기업이 성장했으면 사회를 위해 무언가를 남겨야 한다

"그래, 자네들 말처럼 실패할 수도 있겠지. 그렇다고 하더라도 말이야, 지금 우리가 시작을 해놔야 누군가 완성하지 않겠나? 나는 혹시 내가 이루지 못하더라도 누군가 반도체의 꿈을 완성해줄 거라고 믿네. 그러나 아무도 시작조차 하지 않는다면 우리나라는 영원히 가난한 신세를 면치 못할 것이네. (중략) 기업이 어느 정도 성장했으면 조국을 위해 무언가를 남겨야 한다고 생각하네."

- 박은몽, < 너의 이름보다는 너의 꿈을 남겨라 > 중에서 -


오늘 책은 삼성그룹의 창업자인 고 이병철 회장에 대한 책입니다. 이 책은 청소년 롤모델 시리즈로 나온 책이라 아마 실제보다는 많이 미화되고 깊이있게 들어가지는 않은 것 같습니다.

부끄럽게도, 이병철 회장에 대한 책을 읽은게 처음이었습니다. 알고보니, 이병철 회장은 여러번 실패를 겪은 분이더군요. 어려운 시대 상황들과 맞물려 있기도 했었고요.

뭐.. 성공한 분들의 이야기라면 나오는, 미래를 바라보는 시각, 사업을 일으키고 키워가는 능력, 그 와중에 돈보다는 사람을 얻어서 실패를 딛고 일어설 수 있었다…. 뭐 이런 내용들이 책에 들어있더군요.

다만, 책 후반부에 유독 제 마음을 울리는 것이 있었습니다.

이병철 회장이 마지막으로 진행했던 것이 반도체 사업이더군요. 그 당시 전세계적으로 반도체 공장은 미국과 일본에 각 1군데씩 단 2개만 있었다고 하네요. 그런데 반도체 생산 시설을 만드는 일은, 그 때까지 삼성그룹이 진행했던 것들과는 차원이 다른 이야기였답니다. 삼성은 반도체에 대해서 아무것도 아는 것이 없었던 데다가, 이병철 회장은 세계에서 가장 큰 공장을 세우려 했고요. 잘못될 경우 삼성그룹 전체가 망할 수 있는 규모였답니다.
상황이 그렇다보니, 어쩌면 당연하게도, 반도체 사업을 시작하는 것에 대해서 모든 임원들이 매우 강력하게 반대를 했답니다.
그 때, 이병철 회장이 한 말이 오늘 제가 따온 부분입니다.

본인이 이루지 못하더라도, 혹시라도 본인이 이루어 놓은 모든 것이 무너지더라도, 우리나라 미래의 먹거리인 반도체 산업을 시작해야만 한다는 그런 생각. 본인이 아니면 아무도 시작하지 않을 듯 하니, 자신이 잘못되더라도 시작을 시켜놔야겠다는 생각.

결국 이병철 회장은 우리나라 반도체 산업이 지금의 위치에 올라가는 것을 보지 못하고 돌아가셨지만, 본인의 바램대로 우리나라의 주요 먹거리를 마련해 놓고 가신 듯 합니다.

"기업이 어느 정도 성장했으면 조국을 위해 무언가를 남겨야 한다"

세계화의 시대에 위 문장에서 '조국'이 꼭 '조국'일 필요는 없겠지만(그래서 글의 제목에서는 '사회'로 대체했지만), 저런 생각을 가진 기업가들이 많아지면 좋겠습니다. (가능하다면…… 정치하시는 분들도… ㅠ.ㅠ)

성공적인 상식파괴자는 사회 지능을 통해 타인을 설득한다.

모든 상식파괴자는 저항에 부딪히게 되어 있다. 하지만 사회 지능을 통해 타인을 설득할 수 있는 자만이 성공적인 상식파괴자가 된다.

- 그레고리 번스, < 상식파괴자 > 중에서 -


그레고리 번스는 저명한 뇌과학자이자 신경경제학교수로서, 신경경제학의 개척자입니다. 저자는 이 책에서 창조적 사고의 원리를 뇌과학의 관점에서 풀어내고 있습니다만, 사실 뇌과학의 관점은 너무 어렵습니다. 수많은 의학용어들이 난무하는… 뭐 그런거요 ^^;

'상식파괴자'

'상식파괴자'라는 단어에는 긍정적이면서도 부정적인 느낌이 동시에 있는 듯 합니다.

이는 아마도 '상식파괴자'들이 성공적으로 인생을 산 사람들도 있지만, 사회에 적응을 못하고 불행한 삶을 산 사람들도 있기 때문이 아닌가 싶습니다.
우리 주변만 살펴보아도 어떤 '상식파괴자'들은 '상식파괴자'이기에 유쾌하고 영감을 주는 방면 어떤 '상식파괴자'들은 불안감과 불쾌함을 주기도 합니다.

저자는 성공적인 '상식파괴자'가 되기 위해서는 세가지 조건이 필요하다고 합니다.

1. 다른 사람과 다르게 보는 능력
2. 두려움을 제어하는 능력
3. 사회적 지능

사실, 1,2번은 '상식파괴자'의 요건이라고 볼 수도 있을 것 같습니다. 그래서 더욱 중요한 것이 '3. 사회적 지능'입니다. 그리고 이 사회적 지능에는 두가지 측면이 있는데 바로 익숙함과 평판입니다.

책에서는 화가 반 고흐와 피카소를 예로 듭니다. 둘 모두 '상식파괴자'였지만 반 고흐는 자신의 귀를 잘라내기도 하며 땡전 한푼 없이 죽는 불행한 삶을 살았고, 반면 피카소는 사망 당시 자산이 약 7억 5000만 달러로 추정될만큼 풍족한 삶을 살았습니다.
반 고흐는 가장 가까운 사람들과의 관계를 유지하는 것조차 고역스러워 했고, 피카소는 사교적인 '인간 자석'이었다네요. 그리고, 반 고흐는 살아생전 900점 가량을 그린 반면, 피카소는 1만 3000점의 그림과 약 300점의 조각을 창작한 다작의 예술가였답니다.

책에서는 피카소에 빗대어 '상식파괴자'의 성공 비결을 이렇게 이야기합니다.

"피카소처럼 높은 생산성과 세상에 대한 노출을 통해 사람들이 점점 더 자신에게 익숙해지게 하라. 그리고 긍정적인 평판을 쌓아 사람들이 경계심을 허물고 호의적으로 자신에게 다가오게 하라"


요즈음은 남들과 차별적인 생각들이 환영받는 시대입니다.
하지만, 상식파괴적인 아이디어로 차별화에 성공했다 하더라도 이것이 대중에게 익숙해지지 않으면 성공하기 어렵습니다.

사회적 지능을 가진 상식파괴자. 개인적으로 정말 되고 싶은 유형의 사람입니다.

휴식 스케줄을 미리 짜라

가정의 정기 점검이나 봉사 활동을 실행하려면 일주일간의 퇴근 후 스케줄을 미리 정해버리는 편이 좋다. (중략) 이처럼 스케줄을 미리 정해두는 데에는 다섯 가지 이점이 있다.
1. 자신의 목적에 따라 주체적인 시간 활용이 가능해진다.
2. 요일마다 다른 일정이 들어가므로 생활에 리듬이 생긴다.
3. 일정이 잡혀 있으면 회사를 나설 이유와 시간이 명확해지므로 일이 빨리 끝난다.
4. 동료가 술자리를 권할 때 참석할지 말지 비교적 명확한 판단을 내릴 수 있다.
5. 주말을 본격적인 취미나 가족과의 놀이에 활용함으로써 진정한 재충전이 가능해진다.

- 오마에 겐이치, < OFF학 > 중에서 -


경영 컨설턴트로 유명한 오마에 겐이치가 휴식의 중요성에 대한 책을 냈었네요. 한국판은 작년 말에 나왔는데, 일본에서는 2005년에 나왔으니, 그리 신간은 아니네요.

오마에 겐이치의 표현을 빌리자면, 우리 주변에는 '3무 운동가'들이 많습니다. 3무란
'시간이 없다'
'돈이 없다'
'마음의 여유가 없다'
입니다.

저자는 마음만 먹으면 얼마든지 위 3무들을 3유로 바꿀 수 있다고 합니다.

저자가 중요하다고 이야기하는 휴식은 그냥 집에서 티비나 보면서 늘어지게 쉬는 수동형 휴식이 아니라, 운동, 봉사활동, 가족과 외식하기 등 구체적이고 능동적인 휴식입니다.

그래서 저자는 요일별로 퇴근 후에 할 일들을 미리 정해놓으라고 합니다. 저자가 예로 든 일주일 저녁 일정은 이렇습니다.
월요일은 비즈니스 능력을 높이기 위한 공부
화요일은 봉사활동
수요일은, 일주일 중 아루정도는 야근이 있을 수도 있으니 비워두고
목요일은 가족 정기점검(가족끼리 보내는 시간)
금요일은 독서, 음악, 영화 감상 등
그리고 주말에는 야외에 나가서 적극적인 OFF를 즐기는 것이지요.

이렇게 미리 정해놓으면, 이것을 하기 위해서라도 퇴근후 술자리(그래서 다음날 더 피곤 -_- )나 야근이 줄게 된다는 것입니다.


우리는 할 일에 대해서 계획을 세우는 데에는 익숙합니다.(물론 아닌 사람들도 있지만요 ^^;) 하지만, 휴식에 대한 계획을 세우는 것에 익숙한 사람들은 매우 적은 것 같습니다.

휴식에 대한 계획(자신의 꿈, 가정 관리, 운동 등)을 먼저 세우고, 그것에 맞게 Work일정을 짜고 효율을 높이는 방법. 삶의 질을 높이기 위해서라도 시도해봄직 한 것 같습니다.

혁신의 절대적 변수는 의사결정자의 안목이다.

기업이 혁신에 성공하기 위한 절대적 변수가 있다. 작은 아이디어를 '혁신'으로 판단할 수 있는 의사결정자의 안목이다. 담당자로부터 시작된 아이디어가 CEO에게 도달하려면 1차 관문인 팀장을 거쳐 실장과 본부장의 승인을 얻어야 한다. 탁월하고 혁신적 아이디어도 이들을 통과하지 못하면 사라져 버리고 만다.

- 추성엽, < 현대카드처럼 마케팅하라 > 중에서 -


카드계에 돌풍을 일으키고 있는 현대카드. 현대카드는 어찌보면 카드계에 끼친 돌풍보다 마케팅계(?)에 끼친 돌풍이 더 크다고 할만큼 인상적인 마케팅 활동으로 현재의 위치에 오게 된 듯 합니다. 치밀한 전략과 막강한 자금력으로 지속적인 브랜딩 활동을 이어가고 있지요.

오늘 제가 뽑은 부분은 크리에이티브 실행을 위한 조건들에 대한 부분입니다.
저자는 크리에이티브 실행을 위한 필수조건으로 다음 네 가지를 제시합니다.

* 최초로 참신한 아이디어인가?
* 회사가 추구하는 전략방향(핵심역량)과 일치하는가?
* 비용 대비 기대효과에 따른 실행의 용이성은 얼마인가?
* 의사결정자가 이를 수용할 감각을 가졌는가?

그리고, 이 중에서도 가장 절대적인 변수로 마지막 변수인, 의사결정자의 감각을 꼽습니다.

내가 아무리 좋은 아이디어가 있어도, 팀장이 알아주지 못하면 거기서 끝입니다. 팀장이 알아주었다 해도, 본부장이 알아주지 못하면 끝입니다. 즉, 회사 전체가 같은 생각을 가지고, 좋은 감각을 가지고 있지 않으면 아이디어는 중간에 잘려버립니다.

이렇듯, 의사결정권자(멀게는 CEO, 가깝게는 팀장)들의 감각은 크리에이티브 실행의 필수 조건입니다.

이 책에서 저자가 제시하는 현대카드 브랜딩 성공의 절대적인 변수는 바로 현대카드 CEO인 정태영 회장의 남다른 철학과 안목이라고 합니다. 혹시, 현대캐피탈 광고가 현대카드 광고와 분위기가 비슷하다고 느끼시진 않으셨는지요? 저는 이번에 처음 알았지만, 현대캐피탈 역시 CEO가 정태영 회장이더군요.

내가 정말 좋은 아이디어가 있는데 전달되지 못해 답답해 하던 분들도 많으시리라 생각합니다. 그리고 반대로, 높으신 분들이라면 왜이리 좋은 아이디어를 제시하는 사람들이 없을까라고 생각한 분들도 많으시리라 생각됩니다.
제 개인적으로는, 정도의 차이는 있겠지만, 세상 모든 사람들에게는 좋은 아이디어가 있다고 생각합니다. 만약 지금 우리 회사에 좋은 아이디어가 나오고 있지 않다면, 아이디어 제시를 위한 좋은 분위기가 형성되어 있는지, 아이디어 전달 과정에 문제는 없는지 다시한번 살펴봐야 할 것입니다.

사람들을 열광하게 만드는 강력하고 통쾌한 '하이컨셉'이 있어야 한다

만약 음악가들이 '좋은 악기와 특별한 선곡으로 훌륭하게 연주한다면 사람들이 우리를 봐줄 것이다'라고 생각한다면, 그건 너무 단순한 생각이라는 것이다. 마찬가지로 기업을 하는 사람들이 '싸고 좋은 제품을 만들면 사람들이 그걸 사줄 것이다'라고 생각한다면, 틀렸다고는 할 수 없지만 그것 역시 순진하고 단순한 생각이다. 좋은 연주를 하거나 좋은 제품을 만드는 것은 어디까지나 기본일 뿐이다.

- 강신장, < 오리진이 되라 > 중에서 -


일년 회비가 100만원이 넘는 Seri CEO의 수장이었던 강신장님이 쓰신 책입니다. 내로라 하는 CEO들에게 항상 새로움으로 영감을 불어넣어야 했던 자리에 있던 분으로서의 창조에 대한 노하우가 듬뿍 담겨있습니다.

그 중 오늘 제가 고른 부분은 컨셉에 대한 중요성을 설파하신 부분입니다.

2007년 1월 12일 출근하는 사람들로 가장 바쁜 오전 8시, 미국 워싱턴 D.C. 랑팡 지하철역에서 작은 음악회가 열렸었다네요. 미국 최고의 바이올리니스트 중 한명인 조슈아 벨(Joshua Bell)이 청바지와 티셔츠 차림에 야구모자를 쓴 채로, 무려 30억원짜리 1713년산 스트라디바리우스를 들고 연주를 시작했답니다.

이것은 일반인들이 이런 멋진 연주를 듣고 어떻게 반응하는지 알아보기 위한 실험이었습니다. 반응의 정도는, 바이올린 케이스에 모아진 돈으로 판단했답니다.

결과는,
"1분 이상 머물러서 들은 사람 7명, 수입은 32달러"
였다네요. 철저히 외면당했던 거지요.

유럽과 우리나라에서도 이와 유사한 실험이 있었다네요.
유럽에서는
"1분 이상 머물러서 들은 사람 8명, 수입은 28달러"
였고요,
우리나라에서는
"2분 이상 머물러서 들은 사람 5명, 수입은 16,900원"
이었답니다.
참고로, 우리나라에서는 강남역 6번출구에서 무려 70억짜리 스트라디바리우스와 무려 1억원짜리 활을 들고 한국인들이 좋아하는 곳들을 연주했었다네요.

이 실험의 결과로 얻은 것은, 첫번째로는 사람들이 너무 바쁘다는(!!!) 것이었고, 두번째가 제가 위에 인용해 놓은 문구입니다.

바로 사람들을 매료시키는 '컨셉'이 없었다는 것이지요.

성공하려면, 사람들을 열광하게 만드는 강력하고 통쾌한 '하이컨셉'이 있어야 한다고 저자는 강조합니다. 그리고 하이컨셉의 조건으로는
첫째, 고객가치의 언어로 정의돼 있어야 하고
둘째, 아무도 사용하지 않은 단어로 정의해야 한다
가 있다고 합니다.

내가 컨셉이 있는지를 알아볼 수 있는 질문으로는
"나는 무엇을 파는 장수인가?"
"나는 (다른 사람이 팔지 않는) 어떤 고객가치를 파는 장수인가?"
를 제시합니다.

오늘 글의 마지막은 역시 저자의 말 인용으로 끝낼까 합니다.
"내가 잘 아는 전문분야 지식은 잠시 밀쳐두고, 사람들이 갈망하고 있는 것이 무엇인지, 사람들이 소중하게 생각하는 것이 무엇인지를 찾아내고, 솔루션을 만들어야 한다."


ps. 개인적으로, 오늘의 책 < 오리진이 되라 > 완전 강추입니다. ^^

차별화만을 위한 차별화는 재정낭비일 뿐이다.

여러분 회사의 브랜드 아이디어를 차별화 시키는 게 무엇이건 간에 중요한 것은 그것이 소비자들의 구매 필요성과 연관되어야 한다는 점이다. 소비자들이 사용하지 않거나 사용한 뒤에도 그다지 중요성을 느끼지 못한다면 그 브랜드는 장기적인 가치를 지닐 수 없기 때문이다. '차별화' 자체만을 만들기 위해 차별화된 특성을 추구하는 것은 결국 재정낭비일 뿐이다.

- 앨런 애덤슨, < 브랜드 심플 > 중에서 -


브랜드 심플. 2008년에 발간된 책이지만, 최근 본 브랜드 관련 책 중에서 가장 도움이 많이 된 책인 것 같습니다.

이 책에서 강조하는 것은, 제목 그대로, 브랜드가 소비자에게 말하고자 하는 바는 '심플'해야 한다는 것입니다. 단순함이야말로 모든 것을 이길 수 있다는 것이지요.

브랜드를 만들 때, 아니 어떤 브랜드나 제품에 대한 홍보 문구를 만들 때 참 많은 말들을 하고 싶어집니다. 우리는 이것도 좋고, 저것도 좋고, 이러이러해서 우리가 좋고, 저러저러하니 우리가 쟤네보다는 낫다 등.
하지만, 이런저런 말을 하기 시작하면 소비자의 마음에 명확하게 포지셔닝 할 수 없습니다. 이 책 중간에도 나오지만, 혹자는 브랜딩의 핵심은 '희생'이라고까지 말을 합니다. 많은 것을 희생하고 내세울 것 단 한가지만 집중해야 한다는 것이지요.

그런데, 제가 오늘 뽑은 문구는 사실 단순함과는 조금 다른 내용입니다.
단순한 메세지가 중요하다는 것은, 정말 그 단순함만큼이나 중요한 말이긴 하지만, 어느정도 '아~ 그렇지' 하는 느낌이 올만하다고 생각됩니다.

하지만, 제가 뽑은 위의 문구를 처음 봤을 때, 저는 '헉!! 그렇지!!' 라는 느낌이었습니다.

요즘 여기저기서 차별화를 얘기하고, 저도 차별화를 굉장히 중요하게 생각하고 있습니다.
하지만 더욱 중요한 것은 차별화가 아니라 소비자의 필요성입니다.
소비자의 필요성이 고려되지 않은, 차별화만을 위한 차별화는 정말 '재정낭비'일 뿐입니다.

많은 분들께 당연한 말로 느껴질지 모르겠지만, 저는 저 문구를 보고 많은 반성을 하게 되었습니다. 내가 너무 차별화만을 생각했구나…. '난 뭔가 다르게 해야지'라는 생각에 소비자들의 필요성을 놓치고 있지는 않았었는지 말이죠.

지금 우리가 기획하고 있는 제품이나 서비스가 정말 소비자들이 필요로 하는 것인지, 다시한번 생각해보는 기회를 가지면 좋겠습니다.

내일부터 포스팅 재개합니다.

내일부터 포스팅 재개합니다.

사실.. 블로그에서.. 이런 중단과 재개를 말씀드릴 필요가 전혀 없는 것이기도 하지만,
아래에 중단 관련 공지를 해버린 관계로.. 재개 공지까지 ^^;;

다만, 포스팅 방식이 조금 바뀔 것 같습니다.

책을 매일 읽는 것이 분명 저 개인적으로 많은 도움이 됐습니다만, 너무 바쁘게 읽는 감이 없지않아 있었고,
앞으로 일도 좀 많아질 듯 하여, 좀 바꿔보려 합니다. 물론, 바꾸는 방식이 더 부담이 되지는 않을까 걱정도 됩니다만 ^^;;;;

이전과 같이, 책이나 여타 다른 글들에서 인용하여 쓰는 포스팅은 화요일, 목요일 주 2회 포스팅 예정입니다. 이전처럼 주로 책이 되겠지요.

대신, 월요일과 수요일에는, 일반적으로 당연하게 받아들여지는 것들에 대하여 질문거리를 찾아 포스팅 해볼까 합니다.
개인적으로 필요한 연습이기도 하고, 운 좋으면 다른 분들의 좋은 의견들도 들을 수 있을 것도 같고요.
잘 될지는 모르겠습니다만.. 일단 도전!! ^^


그럼 내일부터 새로운 포스팅 시작하겠습니다.(아.. 새벽이니 오늘부터군요 ^^;)

모두모두 화이팅!! ^^


07.13 추가

- 일상 생활 속에서 질문 찾는 내용이 기존의 내용과 너무 다르다는 의견들이 있었습니다. 기존에 제 블로그에 오시던 분들이 흠칫 놀라시는 분들이 계신 것 같습니다. ^^; 그래서 이 블로그는 기존대로 유지하고(다만 업데이트 속도만 일주일에 2회 정도로 줄이고) 일상샐활 속에 질문 찾기는 chiehwanquestion.blogspot.com 에 새로 개설하였습니다. ^^

잠시 정리 시간 갖습니다.

제가 2주간 출장을 다녀오게 되었습니다.

2주간 읽을 10권의 책을 가져갈 순 없기에 ^^;;;; (아.. 이런 핑계를...)
라기 보다는, 주중에 매일 책 1권씩(안 지켜진 날도 몇 있었지만..)을 목표로 2달 좀 넘게(맞나??) 진행하다보니,

책 1권에서 한 부분만 발췌하는 것이 너무 아쉬운 책들도 있었고,
좀 더 진중하게 정리해보고 싶은 책들도 있었고,
이책저책에서 서로 연결시키면 좋은 지식이 되겠다 싶은 부분들도 있었어서

이번 출장 기간 동안 정리해보려 합니다.

그리고 앞으로 블로그를 지금처럼 운영하는 것이 좋을지,
아니면 조금 변화를 주는 것이 좋을지에 대해서도 생각해보겠습니다.

당분간 Daily로 포스팅하기 힘들 것 같아 블로그 제목에서도 사알짝 Daily를 뺐습니다. ^^;

아무튼간에, 출장이라는 핑계로 어쩔 수 없이
당분간 지금까지와는 좀 다른, 지금까지 내용들의 정리나 생각의 조각들에 대한 내용이 포스팅 될 듯 합니다.

어차피 제 개인적인 정리 차원에서 시작한 블로그라 크게 부담은 없지만, 그래도 어찌어찌 하다보니 감사하게도 즐겨 찾아주시는 분들이 생겨
하찮은 블로그임에도 이렇게 공지아닌 공지글을 올립니다. ^^

참! 제목에 정리 시간 갖는다고 했지만, 말 그대로 정리시간이지 포스팅이 안올라갈 거라는 말씀은 아닙니다~~~ ^^

브랜드는 하나의 생명체이다.

애플의 매킨토시 광고는 소비자에게 '무엇을 선택할 것인가'에서 '누구를 선택할 것인가'를 묻고 있다. "당신이라면 어떤 타입의 사람과 대화하고 교제하고 싶은가?"를 질문하는 것이다. 이처럼 브랜드는 이제 소비자와 교감하는 하나의 생명체처럼 인식되고 있다.

-최순화•이민훈, < I LOVE 브랜드 > 중에서 -


제가 발췌한 부분에 나오는 맥 광고를 찾아보았더니 마침 15개 시리즈를 하나로 묶어놓은 것이 youtube에 있더군요. 아래 링크는 소위 말하는 "Hello, I'm a Mac, And I'm a PC" 시리즈입니다.

http://www.youtube.com/watch?v=C5z0Ia5jDt4

MAC과 PC를 의인화하여 맥의 비교우위들을 보여주는 광고입니다.
여기서 중요한 것은 '의인화'입니다. 그리고 이 '의인화'로 인하여 강조하게 되는 것은 바로 '관계'입니다.

사람들은 구매하고자 하는 제품을 고를 때 더 이상 기능에 중점을 두지 않습니다. 이제는 기능보다는 브랜드를 보고 구매합니다. 어떤 브랜드가 나에게 신뢰를 주었는지, 어떤 브랜드가 내가 생각하는 인생관에 부합하는지, 어떤 브랜드가 내가 원하는 세상의 모습에 더 관심을 갖고 있는지가 중요합니다. 그리고 이렇게 해서 '나의 브랜드'로 선택된 브랜드와는 지속적으로 관계를 맺어갑니다. 즉, 브랜드는 더 이상 물건이 아니라 소비자의 친구, 자녀, 연인으로 인식된다는 것이지요.

이 책에서는 소비자가 브랜드와 맺게되는 관계의 종류에 따라 브랜드를 구분합니다. 소꿉친구 같은 관계, 실리적 관계, 낭만적 관계 등으로 말이지요.

개인적으로 이러한 구분의 필요성에 대해서는 아직 잘 모르겠습니다.
하지만 중요한 것은, 브랜드가 이제 하나의 유기적 생명체로서 인식되고 있다는 사실입니다.

요즈음 브랜드와 관련하여 가끔씩 엉뚱한 상상을 해봅니다. 제가 만들 브랜드에게 주민등록증을 하나 만들어주면 좋겠다는 상상입니다. 물론, 불가능한 일이겠지만요.

그리고 또 한가지. 우리가 쓰는 '법인(法人)'이라는 말에는 이미 우리가 회사를 법적으로 지정된 사람으로 본다는 의미가 들어있습니다. '법인'이라는 말이 언제부터 쓰였는지는 잘 모르겠습니다만, 우리나라는 이런 시대가 올 것에 대하여 선견지명이 있었던 걸까요? ^^;

디자인의 핵심은 '사랑'이다.

이렇게 만들어진 디자인이 바로 아모레 퍼시픽의 '라네즈 슬라이딩 팩트'다. 이 제품은 1년간 약 200만 개가 판매되는 빅 히트 상품이 되었다. 사랑하는 아내의 말에 귀를 기울이고, 아내의 불편을 덜어 주기 위해 고민했던 것이 아내는 물론이고 많은 여성들을 기쁘게 만든 것이다.

- 김영세, < 이매지너 > 중에서 -

어제는 이매지니어(Imagineer), 오늘은 이매지너(Imaginer)네요.
서점에 가서 책을 보다가 이노디자인의 김영세 대표의 책이 눈에 띄어 집어들었습니다.

"사랑하는 사람에게 선물하듯 디자인하라."
저자인 김영세 대표의 말입니다. 사랑이 들어가 있어야 좋은 디자인이 된다는 것입니다.

그 예로 든 것 중에 하나가 제가 위에 발췌한 내용입니다.

저자는 화장품 업체에서 콤팩트 케이스 디자인을 의뢰받고 고민을 하고 있었다고 합니다. 본인에게 생소한 제품이었기에 좀 당황해 하고 있었다고 하더군요. 그러다 아내에게 이 사실을 이야기했더니 아내가

"나는 다른 건 모르겠고 한 손으로도 쉽게 꺼내서 거울을 볼 수 있었으면 좋겠어."

라고 한 한마디를 놓치지 않고 제품화 시킨겁니다. 운전을 하거나 이동 중에 잠깐 얼굴을 보고 싶은데 거울을 보기 위해 콤팩트 뚜껑을 열기가 불편했다는 것을 포인트로 잡은 것이지요.

그렇게 해서 탄생한 것이 바로 아래 그림처럼 거울이 외부에 있고 그냥 밀어서 열 수 있는 슬라이딩 형태의 콤팩트였습니다.



이 외에도, 딸이 좋아할 것 같다는 생각에서 시작한, MP3 플레이어에 바비 인형을 접목한 '바비 라인', 본인의 불편함을 해결하기 위해 만들어낸 골프가방 프로텍 등도 '사랑'으로 시작된 제품들입니다.

뛰어난 제품, 뛰어난 디자인을 멀리서 찾으려 하지 마세요. 나의 가족, 나 자신을 좀 더 편리하게 만들 수 있는, 좀 더 행복하게 만들 수 있는 것을 찾으면 그것이 바로 전 세계 60억의 '개인'들을 만족시킬 수 있는 제품이 될 수 있습니다.

아무것도 쓰여 있지 않은 종이는 커다란 기회이다

아무것도 쓰여 있지 않은 종이를 보는 데는 두 가지 방식이 있다. 하나는 흰 종이를 '세상에서 가장 두려운 존재'로 보는 것이다. 새하얀 종이 위에 처음으로 흔적을 남겨야 한다는 것은 정말 두려운 일이다. (중략)
또 다른 방식은 하얀 종이를 '세상에서 가장 커다란 기회'로 보는 것이다. 이런 이유 때문에 당신은 그 종이 위에 처음으로 흔적을 남기게 된다. 이것의 의미는 굉장히 크다. 그 종이를 통해 당신은 마음껏 상상의 나래를 펴는 것이다.

- 월트 디즈니 이매지니어 일동, < 파란 코끼리를 꿈꾸라 > 중에서 -


월트 디즈니사에는 이매지니어라고 불리는 사람들이 있습니다. 이매지니어(Imagineer)는 '상상하다'(Imagine)과 '기술자'(Engineer)들의 합성어로서, 새로운 테마파크의 창조 및 개발을 담당하는 사람들입니다.

이 책의 구성은 많은 이매지니어들의 글들을 묶어놓은 형식입니다. 그리고 위에 제가 발췌한 내용은 월트 디즈니사의 부회장 겸 창조적 담당 이사인 마티 스클라(Marty Sklar)의 말입니다.(이 책이 편찬된 것이 2005년이니 지금은 아닐 수도 있습니다.)

'아무것도 쓰여 있지 않은 종이'라는 표현은 상당히 자주 인용되는 표현입니다. 하지만 이만큼 상상력에 대해서 잘 표현하는 말도 드문 것 같습니다.

우리가 살아가면서 맞닥뜨리게 되는 상황들을 '종이'에 비유해 보자면, 우리는 대부분 이미 무언가 적혀있는 종이를 받게 됩니다. 다른 사람들이 이미 그려놓은 일종의 밑그림이지요. 이 밑그림에서 그림을 시작하면 별로 힘들이지 않고 그림을 완성할 수 있습니다. 하다못해, 아무것도 첨가하지 않고 그대로 따라 그리기만 해도 그림은 완성됩니다.

가끔씩 누군가 그 밑그림을 무시하고 처음부터 다시 그리고자 낑낑대고 있으면 사람들은 바보같다고도 이야기합니다. 그냥 밑그림 보고 그리면 참 편한데 괜한 억지를 부리고 있다고 말이죠. 그 시간에 다른 그림을 더 많이 그릴 수 있을텐데 안되는 일 하나 가지고 계속 고생한다고 생각하기도 하지요.

물론, 기존의 밑그림을 무시하고, 아무것도 없는 종이에 첫 점을 하나 찍는 것은 매우 두려운 일입니다. 내가 최초로 찍는 점 하나가, 최초로 긋는 선 하나가 그림 전체를 좌우하게 되기 때문이죠.

하지만, 세상에는 새로운 밑그림이 필요합니다. 새로운 밑그림이 없으면, 세상 사람들이 계속 기존의 밑그림을 바탕으로만 그림을 그리면, 세상의 그림들은 다 그 나물에 그 밥이고, 모든 그림들이 One of them일 뿐이고, 새로운 것 하나 없는 재미없는 세상이 될 것입니다.

'아무것도 쓰여 있지 않은 종이'는 무조건 기회입니다. 그리고, '무언가 적혀 있는 종이'를 받으셨다면, 내가 새로 구입해서라도 '아무것도 쓰여 있지 않은 종이'를 구하는 것이 현명한 방법일겁니다. 창의적인 사람, 새로운 것을 만드는 사람, 창조적인 사람이 되고 싶다면 말이죠.

획기적인 아이디어가 저항받는 이유

Great ideas alter the power balance in relationships. That's why great ideas are initially resisted.

- www.gapingvoidgallery.com 의 Great Ideas 페이지에서 -
( 전문 : http://bit.ly/addFhl )


오늘도 책 한권을 봤는데, 솔직히 너무 별로였습니다. ㅠ.ㅠ 살 때 좀 망설여졌었는데... 역시 망설여질 때에는 사면 안되는건데, 출판 주최가 괜찮은 집단이다 보니 그래도 믿고 샀는데... 아.. 실망실망.... ^^;
그런데, 정말 다행이도, 제가 정기적으로 받고 있는 이메일 레터 중 하나에서 오늘 쓰고싶은 문구가 발견되었습니다. 아... 이 얼마나 다행인지.....

아마 대부분의 분들이 생활하면서, 일상 생활에서도 아이디어들이 많이 생각나실겁니다. 다만, 금방 흥미를 잃고 그러한 아이디어가 떠올랐다는 것조차 잊어버리기 때문에 기억이 안나는 거지요.

"와! 정말 이거 대단한 생각인데!! 대박이야!"

라고 생각했다가 주위 한두명에게 물어보니 시들해서 그냥 그대로 접어버린 경우들을 꽤나 겪으셨을 겁니다.

좋은 아이디어는 많은 사람들의 동의를 얻어내기 힘들다는 말을 종종 하곤 합니다. 그런데 이러한 현상이 일어나는 이유에 대하여, 이 블로그의 저자인 Hugh Macleod는 재미있는 해석을 해 놓았습니다.

위대한 아이디어는 관계에서 권력의 균형을 흔들어놓는다...(제 나름대로의 해석입니다 ^^;)

블로그 저자는 친구들에게 아이디어를 물어보는 것이 별 도움이 되지 않는다고 이야기합니다. 기본적인 이유로는, "새로운" 아이디어에 대하여 친구는 본인보다 정확히 알 수 없다는 것입니다. 아무리 잘 설명해줘도 말이지요.
재미있는 것은 두번째 이유인데요, 위대한 아이디어는 사람을 변화시킨다는 것입니다. 제대로된, 획기적인 아이디어는 많은 것에 변화를 가져오게 되고, 자연히 그 아이디어를 이끌어가는 사람도 변화하게 됩니다.
문제는, 친구들은 그것을 바라지 않는다는 것이지요. 친구들에게는 지금의 내가 그들과 함께 어울리기 좋은 상태입니다. 그런데, 획기적인 아이디어는 나를 바꾸게 되고, 친구들은 그것을 원하지 않는다는 것이지요. 그렇기때문에, 친구들은 변화가 일어날 수 있는 것들에 대하여 저항한다는 것입니다.

저자는 이러한 것들이 human nature라고 합니다. 이러한 human nature때문에 변화를 만들어내기가 어려운 것이겠지요.

이유야 어찌되었건, 획기적인 아이디어는 주변에서 환영받기 어려운 것이 사실입니다. 월트디즈니의 어떤 분(기억이 나질 않습니다. ㅠ.ㅠ)은, 길거리에 나가서 새로운 아이디어에 대해서 물어봤을 때 많은 사람들이 터무니없다고 이야기하면 만족했다고 하더군요. (정확한 글귀는 찾아봐야겠습니다....)

내일은 오랜만에, 월트 디즈니 이매지니어들이 썼던 < 파란 코끼리를 꿈꾸라 >를 다시 읽어봐야겠습니다. 거기서 봤던거 같기도 하고, 책 내용이 괜찮았던 것으로 기억되어 지금 다시 보면 재미있을 것 같네요 ^^

변화를 이끌어내는 법 - < 스위치 >

"우리의 감성적 측면이 코끼리라면 우리의 이성적 측면은 거기에 올라탄 기수인 셈이다. 코끼리 위에 올라탄 기수가 고삐를 쥐고 있기 때문에 리더로 보인다. 그러나 기수의 통제력은 신뢰할 수 없는 부분이다. 기수가 코끼리에 비해 너무 작기 때문이다. 진행 방향과 관련해 코끼리와 기수가 의견이 불일치할 때면 언제나 코끼리가 이긴다. 기수는 상대가 되지 않는다."

- 칩 히스•댄 히스, < 스위치 > 중에서 -

< 스틱 > 으로 유명한 히스 형제의 새로운 책입니다. 변화를 이루고자 할 때 어떻게 하면 변화를 이끌 수 있을까에 대한 내용입니다.

제가 인용한 부분은 사실 저자들의 말은 아닙니다. 책에 따르면, 버지니아 대학의 심리학자인 헤이트가 그의 저서 < 행복 가설 >이라는 책에서 했던 말이라네요. 저자는 헤이트가 제시한 기수와 코끼리 비유를 책의 처음부터 끝까지 활용합니다.

우리는 이성이 감성을 이기지 못하는 경험에 너무도 친숙합니다. 늦잠을 잔다던지, 과식을 한다던지, 금연에 실패한다던지 등 말이죠. 우리의 이성은 항상 우리에게 '올바른' 방향이라고 판단되는 것을 제시하지만, 감성이라는 코끼리가 움직여주지 않으면 결국 성공하지 못하는 것입니다. 이러한 우리 경험들을 떠올려보면, 이성과 감성을 기수와 코끼리로 비유한 것은 정말 잘 맞아 떨어지는 비유인 듯 합니다.

책에서 저자들이 제시하는, 변화를 만들어내는 패턴은 다음과 같습니다.

기수에게 방향을 제시하고 (구체적이고 명확한 목표)
코끼리에게 동기를 부여하고 (당장 실현할 수 있는 작은 변화로 변화의 크기를 축소)
지도를 구체화하라. (변화를 이끄는 환경 조성)

제가 괄호로 써놓긴 했지만, 다시한번 풀어쓰자면, 모호하지 않은 명확한 목표를 정하고, 코끼리가 거부감이나 두려움을 느끼지 않을 만큼 작은 변화부터 시작하고, 해당 변화를 일으킬 수 있도록 주변 환경을 조성하라는 말입니다.

저자들은 작은 변화부터 시작하라고 합니다. 일단 작은 변화부터, 실현 가능한 것부터 변화를 진행하다 보면, 결국 큰 변화를 가져온다는 것이지요. 그리고, 이걸 뒤집어 말하여, 문제의 크기가 해결책의 크기가 같을 필요는 없다고도 말합니다. 즉, 아주 작은 변화로 큰 문제를 해결할 수도 있다는 것이지요.

책의 에필로그의 마지막 부분을 그대로 오늘 글의 마지막으로 하겠습니다.
"변화는 결과가 아니다. 과정이다. 원숭이가 스케이트보드 타는 법을 습득하는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다. 아이가 걷는 법을 익히는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다."

집중이 흐트러지면, 다시 집중하면 된다

사실 집중력이 흩어진 후에 다시 집중하지 못하는 것이 가장 큰 문제다. 그러나 집중력을 흐트러뜨리는 자극은 불시에 닥치게 마련이다. 갑자기 잡념이 생길 수도 있고, 동료가 불쑥 말을 걸어올 수도 있다.
중단 자체가 집중력을 죽이는 것은 아니다. 곧바로 다시 집중하지 못하기 때문에 원하는 성과를 거두지 못하는 것이다.

- 데이브 라카니, < 딱 1시간만 미쳐라 > 중에서 -

이 책을 보면 사실 내용은 좀 장황합니다. 하지만 기본적인 아이디어는, 집중력의 힘을 살려야 한다는 것입니다.

사람마다 다르긴 하지만, 일을 하다 보면 집중의 힘을 느끼실 때가 종종 있으실겁니다. 하루에 단 1시간이라도 무섭게 집중했던 날이, 하루종일 일했지만 단 10분도 제대로 집중하지 못했던 날보다 훨씬 많은 일을 높은 수준으로 하는 경우도 있습니다.

그런데 문제는, 우리가 무지막지하게 집중하고 있을 때, 그 집중을 깨는 방해를 받는 일이 종종 생긴다는 것입니다. 물론, 사전에 그럴 만한 조건들을 모두 차단하는 것이 최선입니다. 책에서는 집중을 하기로 한 1시간 동안은 메신저나 전화 등 모든 것을 꺼두라고까지 합니다. 하지만, 설령 이러한 조치를 취했다 하더라도, 갑자기 직장 상사가 말을 걸거나, 필요한 자료를 찾다가 갑자기 다른 뉴스가 눈에 띄는 등 우리의 집중을 방해하는 요소들이 나타날 확률은 매우 높습니다.(점점 높아지고 있다는 것이 맞는 표현인지도 모르겠습니다)

그럼 이렇게 집중이 흐트려졌을 때에는 어떻게 해야 할까요?
저자는 집중력이 흐트러질 때마다 조금 전까지 집중이 잘 됐다고 아쉬워하면서 시간을 낭비하지 말고 방해거리를 정직하게 인정한 뒤 신속하게 해결하라고 합니다. 이렇게 써 놓으니 거창한 말인 것 같지만, 저자는 다시 조금 쉽게 풀어써 줍니다.

"어떤 생각에 사로잡혀 집중력이 흐트러졌다고 의식하는 순간에 그 생각을 멈춰라."
"필요하다면 타협을 해서라도 방해거리를 없애는게 좋다."

따지고 보면 너무나도 당연한 말입니다. 딴 생각 들던거 그만하고 다시 집중하란 말입니다. ^^;

너무나 당연한 것을 왜 썼냐고요? 우리가 과연 몰라서 못하는 것이 얼마나 될까요. 사실 우리가 일상에서 고민하는 대부분의 것들에 대한 정답을 우리는 알고 있습니다. 알면서도 못할 뿐이죠.

이렇게라도 한번씩 상기해서, 집중력이 흐트러지는 순간이 왔을 때, "집중력이 완전히 깨진 것이 아니다, 다시 집중하면 된다"라고 생각하고 다시 집중할 수 있는데 조금이나마 도움이 된다면, 오늘의 글은 충분히 제 역할을 다 한 것이라 생각합니다. ^^


<추신>
지난 이틀간, 정신이가 안드로메다 구경을 좀 하고 오느라고 제가 미처 글을 못 썼네요 ㅠ.ㅠ 사전 공지라도 했어야 하는데... 아주아주 혹시라도 기다린 분들이 계셨다면, 정말 죄송합니다 ㅠ.ㅠ 정신이가 불시착으로나마 도착을 했으니 다시 잘 써보겠습니다.

브랜드는 소비자들의 것이다

3.0 시장에서는 당신 기업의 특정 브랜드가 성공을 거두고 나면 그 브랜드는 더 이상 당신 기업의 것이 아니다. 3.0 시장의 원칙을 수용하고자 하는 기업들은 사실상 '브랜드를 통제하는 일'이 거의 불가능하다는 사실을 항상 명심해야 한다. 브랜드는 소비자들의 것이다. 브랜드 미션은 이제 그들의 미션이 되었다. 기업들이 할 수 있는 일이란 자신의 행동을 브랜드 미션과 일치시키는 것뿐이다.

- 필립 코틀러, < 마켓 3.0 > 중에서 -

책을 집어들고 보기 시작하자마자, 재미있는 사실이 세개나 발견되었습니다. ^^;
영문 제목은 Marketing 3.0인데 한국어판 제목은 Market 3.0이더군요. 왜 굳이 한글판에서 마켓으로 바꿨을까요? 그러한 생각을 하면서 표지를 넘기니 필립 코틀러가 한국 독자들을 위해 쓴 친필 글과 싸인이 있더군요!! (물론, 친필을 인쇄한 거지만요) 마지막 세번째는, 제가 이 책을 지난 주말에 교보문고에서 사고 오늘(12시가 지났으니 어제군요) 5월 20일에 읽었는데, 초판 1쇄 발행 날짜가 5월 20일이라고 되어있네요!! 내가 보고 있는건 뭐지....

아.. 쓸데없는 이야기가 길었네요.

우리의 구루 필립 코틀러는 마케팅의 진화를 3단계로 표현합니다. 마케팅 1.0은 제품 중심, 마케팅 2.0은 소비자 지향, 그리고 마케팅 3.0은 가치 주도입니다. 가치 주도는 소비자의 감성을 만족시키는 것을 넘어서 가치로서 영혼을 감동시키는 것을 말합니다.

제가 발췌한 부분은 이러한 3.0 시장의 성격 중 한 부분입니다.

소비자들은 이제 더이상 필요에 의해서 구매을 하지 않습니다. 자신들이 바라는 세상을 만들어가는 것에 동참하는 기업을 원합니다. 자신들이 갖고 있는 가치를 발현시켜주는 기업을 원합니다. 이제는 소비자들의 영혼을 만족시켜주지 못하면 소비자들에게 선택받을 수 없습니다. 대신, 한번 선택을 받으면, 브랜드가 배신을 하기 전까지는 그 관계가 지속되는 특징도 있습니다.

또다른 면으로는, 일단 브랜드가 구축되고 나면, 기업에서 그 브랜드의 성격을 바꾸려 하면 소비자들의 반발이 일어납니다. 본인들의 영혼이 투영되어 있는 브랜드를 훼손시키는 것을 가만히 두고 볼 수가 없기 때문이지요. 이러한 사례로는 코카콜라의 뉴코크가 아주 대표적이지요.

정리하자면, 이제는 더이상 브랜드를 기업에서 좌지우지 할 수 없습니다. 소비자들의 영혼으로부터 공감을 얻은 브랜드는, 더이상 기업의 것이 아닙니다. 기업에서 할 수 있는 것은, 그 브랜드의 핵심 가치를 변치않고 지속적으로 행동으로써 지켜주는 것입니다.

종종 브랜드를 유기체로 비유하기도 합니다. 정말 이제, 브랜드를 낳아서 시장에 내 놓으면, 그 이후에는 소비자들의 손에 의해서 키워지는 시대가 된 것 같습니다. 소비자들의 손길과 잘 조화되어 이상적인 사회를 만드는 데에 앞장서면 소비자들의 대표로 선출될 것이고, 소비자들의 손길을 거스르면, 소비자들은 단체로 불꽃 싸다구(굉장히 적절한 표현인 듯 해서 그냥 씁니다 ^^;)를 날릴겁니다.

유현상, < 꿈을 향해 소리쳐 >

주위에 있는 친구들이 술과 여자로 유혹했지만 나는 결코 넘어가지 않았다. 연습할 시간도 모자란데 술 마실 시간이 어디 있는가. 또 내가 술은 물론 담배조차 입에 대지 않았던 이유는 몸과 목을 해치지 않기 위해서였다.

- 유현상, < 꿈을 향해 소리쳐 > 중에서 -


우리나라 헤비메탈의 전설 백두산. 백두산의 리더 유현상. 그 유현상씨가 책을 냈더군요. 이번 주 초에는 박지성, 오늘은 유현상. 이번 주는 인물열전이군요 ^^;

30대 중후반 이후이고 음악을 사랑하시는 분들은 아마 대부분 백두산이라는 그룹을 아실겁니다. 80년대에 3년이라는, 어찌보면 매우 짧은 기간동안 단 2장의 앨범만 내고 사라졌었지만, 그 영향력과 충격은 대단했습니다. 그리고 백두산 2집은, 그 당시에 벌써 해외진출을 염두에 두고 전곡을 영어로 만들었었고, 해외에서도 굉장히 호평을 받았습니다. 영국에서는 스콜피온스와 동급으로 평했었다고 하네요. 그런 2집이, 가사가 영어라는 이유로 방송불가 판정을 받았고, 이에 천재적인 기타리스트인 멤버 김도균씨가 '이렇게 대우를 못받는 곳에서 음악 못하겠다'며 영국으로 유학가는 바람에 팀이 해체되었습니다.
그러다 작년인 2009년, 백두산이 다시 뭉쳐 앨범을 내고 활동에 들어갔습니다. 최근 국민할배로 떠오른 부활의 김태원씨에게도 형님인 유현상씨는, 많은 나이에도 불구하고, 여전히 녹슬지 않은 쇳소리와 음역을 갖고 계시더군요.

유현상씨는 백두산으로만 유명한 것은 아닙니다. '그 이유가 내겐 아픔이었네'의 가수 이지연을 발굴하여 키운 것도 유현상씨이고(곡도 유현상씨가 만들었습니다), 중간에 잠시 트롯트를 부르며 유명해지기도 했습니다.

책 내용을 보면 처음부터 끝까지 유현상씨의 열정으로 가득차 있습니다. 제가 발췌한 부분에도 열정이 그대로 묻어나지요. 연습할 시간도 모자른데 한눈 팔 시간이 어디있는가, 술 담배는 몸과 목을 해칠 수 있으니 입도 대지 않는다......
그냥 이렇게만 써있으면 사실 말만 그렇게 한다고 생각이 들 수도 있고 감동도 덜 하지만, 책에 나와있는 수많은 유현상씨의 발자취를 보면서 저 구절을 보면 완전 공감에 감동입니다. ^^;
그리고 더욱 놀라운 것은, 이러한 열정을 평생 흔들리지 않고 유지하고 계시더군요.

처음에 책을 펴고 읽어 나가는데, 저도 모르게 눈물이 나려 하더군요. 이유는 잘 모르겠습니다. 그만한 열정을 지니고 있지 못한 저에 대한 반성의 눈물이었을까요, 부러움의 눈물이었을까요, 아니면 감동의 눈물이었을까요...

유현상씨는, 앞으로 백두산 앨범을 지속적으로 내고 활동을 게속 할거라고 하네요. 그리고, 척박했던 한국의 상황 때문에 이루지 못했던 해외진출도 다시 시도할거라고 합니다.

음악을 사랑하는 한 사람으로서, Rock을 사랑하는 한 사람으로서(물론 다른 장르들도 좋아하지만), 그리고 책에 감동받은 한 사람으로서, 유현상씨가 멋지게 계속 활동하시고 해외에서도 꼭 성공하셔서 대한민국 문화의 힘을 세계에 펼쳐주시기를 기원합니다. 화이팅!!

에스키모에게는 냉장고가 아니라 난로를 팔아야 한다

석류주스가 시장에서 가질 수 있는 경쟁우위의 요소는 딱 두가지로서 매우 분명한 사실이었다. 첫 번째는 그 감각적 맛이고, 두 번째는 놀라운 건강 효능이다. 그런데 마케팅 팀장은 지금 그 강력한 경쟁우위 요소를 90퍼센트나 희석시키려는 계획을 자랑스럽게 발표하고 있는 것이다.

- 린다 레즈닉, < 상상력을 깨워라 > 중에서 -


그냥 서점에서 책을 보고 고른건데, 내용을 보니 제가 궁금해 하던 제품을 만든 사람의 책이더군요 ^^; POM 이라는 석류주스를 아시나요? 요즘에는 또 싹 없어지긴 했는데 한 때 강남 일대에 검정색 바탕의 깔끔한, POM이라는 석류주스 광고가 도배되었던 적이 있었습니다. 바로 그 POM 석류주스를 만들어낸 사람이 이 책의 저자인 린다 레즈닉이더군요.

위에 발췌한 부분 바로 전에는, 저자가 POM을 처음 기획했을 때의 회의 장면이 있습니다. 거기에서 마케팅 팀장은 결론으로 이런 말을 합니다.
"석류즙을 10퍼센트 이상 사용할 수 없습니다. 너무 비싸니까요. 석류즙을 그보다 더 넣으면 가격 경쟁력을 잃게 될 겁니다."

물론 맞는 말입니다. 그런데 문제는, 이 석류주스를 기획하게 된 근본적인 이유가 석류의 감각적인 맛과 놀라운 건강 효능이라는데 있습니다. 석류즙을 10퍼센트 이하로 넣으면, 맛도 희석이 되고 건강적인 효능도 당연히 떨어질 수밖에 없지요. 말그대로, 과실주스 시장에서 아무런 경쟁우외가 없는 제품이 되어버리는 것입니다.

저자는, 모든 마케팅 캠페인은 다음 질문에서 시작한다고 합니다.
'제품이나 서비스의 내재적 가치는 무엇인가?'

요즈음 너도나도 기발한 아이디어로 사람들의 이목을 집중시킬 수 있는 것을 갈구합니다. 하지만 그 이전에, 내가 이목을 집중시키려 하는 것이 무엇인지를 아는 것이 중요합니다. 그리고 그 '무엇'은 분명히 소비자들에게 어필이 되는 것이어야 합니다. 저자는 이에 대해 굉장히 강력하게 이야기합니다.
"제품이 쓰레기면 광고, 마케팅, 디자인이 아무리 좋아도 소용이 없다"

흔히들, 마케팅을 에스키모에게 냉장고 팔기와 비유하기도 합니다.(요즘같이 마케팅의 의미가 확대된 시대에는 그리 딱 맞는 표현은 아닙니다.) 물론 에스키모를 잘 구슬려서 냉장고를 구매하게 할 수는 있을 겁니다. 하지만 냉장고가 본인에게 필요없는 물건임을 에스키모가 느끼는 데에는 그리 오래 걸리지 않을겁니다. 그래서 저자는 이렇게 얘기합니다.

"나는 더 이상 에스키모에게 냉장고를 팔고 싶지 않았다. 앞으로 그들에게는 따뜻한 난로를 팔아야 할 것 같았다."

세상은 기회의 문을 선뜻 열어주지 않는다

10년간 축구 전쟁터를 누비면서 명확하게 터득한 한 가지가 있습니다. 스스로 준비를 마쳤다고 해서 세상이 기회의 문을 선뜻 열어주지는 않는다는 사실입니다. 내 의지와 상관없이 결정되는 일들 속에서 날 지키기 위한 확실한 한 가지는 내가 발 딛고 있는 곳에 대한 확신과 애정이었습니다.

- 박지성, < 더 큰 나를 위해 나를 버리다 > 중에서 -


오늘 서점에 가서 어떤 책을 살까~ 하고 책들을 살펴보던 중, 박지성 선수의 책이 진열되어 있는 것이 눈에 들어왔습니다. 세계 최고의 구단으로 꼽히는 맨체스터유나이티드에서 꾸준히 활약하고 있는 우리나라 대표님의 주장. 그가 쓴 책을 한번 읽어보고 싶었습니다.

영국 프리미어리그에 관심이 있으신 분들은 잘 아시겠지만, 맨체스터유나이티드(이하 맨유)는 퍼거슨 감독의 로테이션 시스템으로도 유명합니다. 프리미어리그, UEFA 챔피언스리그, FA컵, 칼링컵 등 동시에 돌아가는 리그가 많고, 맨유처럼 실력이 좋은 구단은 각 리그들에서 모두 좋은 성적을 거두기 때문에 선수들이 뛰어야 할 경기 수가 어마어마합니다. 그러다보니 선수들이 1년 내내 잘 뛸 수 있도록 체력을 안배하는 것이 굉장히 중요합니다. 그래서 퍼거슨 감독은, 특별히 주전을 정해놓지 않고 선수들을 골고루 기용하는 로테이션 시스템을 가동하게 되었지요. 물론, 소수의 붙박이 주전은 있지만요.

로테이션 시스템을 적용하다보니, 선수들도 불만이 있을 수밖에 없습니다. 선수들이야 당연히 항상 뛰고 싶을테니까요. 박지성 선수도 두 게임 연속 본인이 골도 넣고 평점도 최고점을 받으며 컨디션이 최고조 였을 때 당연히 그 다음 경기에도 출전할 줄 알았다가 명단에서 빠지는 등 로테이션으로 감독에게 섭섭했던 적이 있었다고 합니다. 자기는 뭐든지 보여줄 준비가 되어 있는데 기회를 잡지 못했던 경우들이 많았던 거지요.

하지만 박지성 선수는 자신에 대한 확신을 가지고 끊임없이 연습하고 발전하여, 어렵게 잡은 기회들에서 자신의 진가를 보여주며 감독의 신임을 얻고 있습니다.

"스스로 준비를 마쳤다고 해서 세상이 기회의 문을 선뜻 열어주지는 않는다"

좀 슬픈 말이긴 하지만 멋진 말인 것 같습니다. 아무리 열심히 해도 기회를 얻지 못하는 경우들이 실제로 많이 존재하지요.

하지만, 기회는 반드시 오게 말련입니다. 그렇게 힘들게 온 기회를 잡기 위해서는 박지성 선수처럼 자신의 일에 대한 확신과 애정을 가지고 항상 준비되어 있는 수밖에 없습니다. 기회가 오지 않는다고, 주변 상황이 도와주지 않는다고 포기하지 말고 꾸준히, 끊임없이 정진하다보면 우리도 어느새 성공해있는 자신을 볼 수 있지 않을까요?

두리번거리지 말고 지금 시작하라

"우유를 먹고 싶으면 들판 한가운데 놓인 의자에 걸터앉아서 소가 다가오기만을 바라면 안 된다." 이 속담은 어머니가 늘 내게 했던 말과 너무도 일치한다. 어머니는 여기에 다음과 같은 말을 덧붙일 것이다. "어서, 릭키. 앉아서 두리번거리지 말고 가서 소를 잡는 거야."

- 리처드 브랜슨, < 내가 상상하면 현실이 된다. > 중에서 -


리처드 브랜슨에 관련된 포스팅을 한지 얼마 되지 않았는데, 금방 또 올리게 되었네요. 제가 수강하고 있는 유니타스클래스 독서통신교육(?) 과정에서 다음 교재로 이 책이 왔네요. 사실 얼마전 제가 포스팅 했던 책인 < 비즈니스 발가벗기기 >의 내용과 겹치는 부분이 많습니다.

오늘은 리처드 브랜슨이 그의 어머니에게서 배운 교훈을 꼽았습니다.

우유를 마시고 싶다면 소를 잡아야 합니다. "누가 도와주지 않을까?", "누구 우유 짜는 사람 어디 없나?" 등의 생각을 하고 있다면 우유를 마실 수 없습니다.

결국, 무엇인가 하고 싶은게 있다면 주저하지 말고 직접 하라는 것이지요.
사실, 굉장히 당연한 말입니다. 하지만 '알면서도 못하는 문구'의 랭킹을 정하자면 아마 1, 2, 3위를 다투는 말 중에 하나가 아닐까 싶습니다.

"나도 연주할 수 있는 악기 하나 있으면 좋겠다."
"나도 몸짱 되고 싶다."
"여름에 해외에 놀러가고 싶다."

등등, 하고 싶은 것들이 많으실 겁니다.

지금 당장 음악 학원 알아보고, 운동시간 잡고, 여행 경비와 일정을 알아보세요.
마음 먹고 3일 안에 하지 못하면 그건 결국 못하게 되는 것이라는 말도 있지요.
지금 안하면, 오늘 안하면, 결국 올해에도 못하게 될지도 모릅니다.

새로운 시도를 하되, 아니다 싶으면 미련없이 접어야 한다.

하나가 실패하면 신속하게 철수하고 다음 전략을 수립한다. 다음이 실패하면 다시 그다음 전략으로 도전한다. 거듭된 실패를 통해 완성을 이루는 것! 이것이야 말로 바로 유니클로의 정신이자 특별한 점이라 할 수 있다.

- 가와시마 고타로, < 왜 유니클로만 팔리는가 > 중에서 -


어마어마한 속도로 사세를 확장하고 있고, 번뜩이는 아이디어들로 주목을 집중시키는 유니클로에 대한 책을 한번 집어보았습니다.

다들 아시겠지만 유니클로는 품질이 좋으면서도 값이 싼 브랜드로 유명합니다. 그리고 유니클로가 이렇게까지 성공할 수 있었던 이유로는, 대량생산으로 인한 규모의 경제 활용과, 딱 팔릴만큼만 생산하는 생산량 조절 능력 등이 주로 거론됩니다.

그런데 책을 읽어보니, 또 다른 큰 이유가 있더군요. 그것은, 유니클로가 실패를 두려워하지 않았으며 수많은 실패들을 이겨내고 지금까지 커왔다는 점입니다.

유니클로가 플리스로 큰 성공을 거두기 전인 1990년대에, 가족 대상의 패미클로, 스프츠캐주얼 스포클로 등의 브랜드를 런칭했다가 실패했으며, 2002년에는 놀랍게도 채소판매 분야에도 진출했었더군요. 물론, 지금은 없어진 사업이고요.

재미있는 점은 이렇게 실패한 브랜드들을 대부분 런칭 후 1년 안에 접었다는 것입니다. 런칭하는데 많은 공을 들였을텐데, 아니다 싶으면 미련없이 금방 접어버렸던 것이지요.

이러한 유니클로의 행보는 매장 확장 과정에서도 나타났습니다. 사실 저는 유니클로 매장이 매우 빠르게 확장일로였던 것으로 알고 있었습니다. 그런데 책을 보니, 많은 수의 매장들이 폐점되었더군요. 장사가 되지 않는 매장들은 빨리빨리 접었던 것입니다. 다만, 접는 점포보다 개업하는 점포의 수가 훨씬 많아 계속 확장하는 것으로 보였던 것이지요.


유니클로의 회장인 야나이 다다시는 기업을 만들면서 2010년엔 매출 1조엔을 달성하겠다고 큰소리 쳤다고 합니다. 그리고나서 경영 원칙으로 잡은 것 중 하나가 "1조엔 달성을 위해서는 여유를 부릴 시간이 없다. (목표에) 방해가 된다면 가급적 빠르게 수정한다" 였다네요.

실패를 두려워 하지 말아야 한다는 말은 요즘 참 많이 나오는 말입니다. 그런데 그와 더불어, 새로운 시도에 대하여 아니다 싶으면 미련없이 재빨리 접을 수 있는 능력(?)도 정말 중요한 것 같습니다.

마인드맵으로 기억력과 창의력을 높일 수 있다.

이 사실을 마음에 새겨두면, 모든 마인드맵은 잠재적으로 무한해진다. 방사상으로 뻗어나가는 마인드맵의 본질에 비추어볼 때, 하나의 마인드맵 자체에 덧붙여지는 모든 키워드나 이미지는 새롭고 방대한 범위의 연상결합이 일어날 가능성을 한층 높여주고, 새로 생겨난 연상결합 그 자체에도 새롭고 더 방대한 범위의 연상결합이 일어날 가능성이 더해진다. 그래서 연상결합의 가능성은 무한정 계속된다.

- 토니 부잔•배리 부잔, < 마인드맵 북 > 중에서 -


마인드맵이란걸 참 많이 들었었고, 실제로 시도해본 적도 있었던 것으로 기억합니다. 사실, 시도해보려 했다가 어찌할 바를 몰라 그냥 그만뒀던 것 같습니다. 그러던 차에 드디어, 아니 이제서야 마인드맵 작성과 관련된 책을 보게 되었네요.(10년만에 재발행 된거니 사실 무지 오래된 책입니다.)

책을 읽다가 가장 놀랐던 점은, 제가 지금껏 마인드맵이 어떤 툴인지를 전혀 몰랐다는 사실입니다. 저의 무지에 대한 깨달음이라고나 할까요 -_- 어렴풋이 그냥 '어 그래 마인드맵 그거 이렇게 이렇게 선 긋고 그런거지...' 라고 알고 있었는데요, 제가 알고 있던 모양새는 마인드맵이 아니더군요...

마인드맵이 처음 고안되었을 때에는, 기억력을 향상시키기 위한 도구였다고 합니다. 보고 배우고 느낀 것들을 체계적으로 정리하고, 여러 이미지들을 사용하여 그 맵만 보면 모든 내용들이 떠오를 수 있도록, 그리고 기억하기 쉽도록 만들어진 도구였다네요. 그런데 이 도구에 방사형 사고와 연상결합들을 적용하니 이게 그대로 창의력으로 이어진다는 겁니다. (저자는 기억력과 창의력이 같은 시스템으로 작동한다고 이야기합니다. 이 부분은 저는 잘 이해하기는 힘들더라고요 ^^;)

마인드맵을 활용하여 창의적인 생각을 만들어내는 과정을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다.
중심 주제 하나를 종이 한가운데에 글 혹은 글씨로 표기합니다. 그리고 그 주제를 가지고 연상되는 것들을 아주 자유롭게 마인드맵에 연결합니다. 연상은 꼬리에 꼬리를 물기 마련입니다. 그런 것들을 아무런 제약을 두지 않고 다 적어가는 겁니다. 그러다 어느 정도 충분한 생각이 나왔다는 생각이 들면, 잠시 머리를 쉬어준 후에, 마인드맵을 새로운 종이에 처음부터 다시 그리기 시작하는 겁니다. 두번째로 작성할 때에는 생각들을 큰 범주별로 묶어서 주가지와 곁가지를 합리적으로 구분하여 작성합니다. 이렇게 작성하면서 또다른 연상되는 것들을 다시 추가하고요. 그리고나서 다시한번 잠시 쉬어준 후 또 다시 그립니다. 이렇게 세번쯤 그리고 나면 마인드맵이 완성됩니다.
이렇게 그리는 중에 여러가지 정말 생각지도 못했던 아이디어들이 나온다는 것이지요. 서로 아무런 관련이 없던 생각들이 서로 연관이 되면서 새로운 아이디어를 만들어내는 것입니다.

몇 번 시도해보았는데요, 솔직히 처음에 했을 때에는, 연상이 이어지는 것조차 힘들더군요. 그만큼 제 머리가 굳어있다는 거겠지요. 그렇게 지금까지 3, 4번쯤 해 보았는데, 놀랍게도 조금씩 연상이 점점 자유로워 지더군요. 그리고 무언가 머리가 좀 풀리는 느낌이랄까요...

저자는 마인드맵을 완전히 만병통치약처럼 이야기합니다. 이런거에도 좋고, 저런거에도 좋고, 세상 모든 상황에 다 완벽한 툴이다~~~ 뭐 이런 논조입니다. ^^; 다 동조하기는 힘들지만 실제로 예시와 함께 보니 많은 부분들에 유용할 것 같습니다. 활용도가 매우 높을 듯 합니다.

한가지 말씀드리고 싶은 것은, 남이 만든 마인드맵의 경우, 즉 나와 아무런 상관이 없는 마인드맵은 봐도 뭔 소린지 하나도 알 수 없더군요. 내가 생각을 해 나가면서 만든 마인드맵이 아니다보니, 수많은 가지들과 그 위에 얹혀있는 수 많은 단어들이 전혀 눈에 들어오지 않습니다.
즉, 마인드맵은 내가 직접, 혹은 내가 참여하여 작성된 것에 한해서만 유용한 듯 합니다. 남에게 보여주기보단 자기가 활용하기 위한 것이지요. 물론, 남에게 모든 생각의 과정들을 보여주면서 마인드맵을 만들어가는 과정까지 보여주면 유용하겠지요.


< 참고 >
제가 개인적으로 뽑은, 마인드맵을 활용하면 좋을 것 같은 상황들은 다음과 같습니다.

- 글쓰기 : 글쓰기의 기획 단계에서 사용하면 전체적인 구조 및 세부 내용까지 한눈에 보기 좋을 것 같습니다.

- 회의시 : 회의할 때 회의 내용을 마인드맵으로 정리하면 후에 쉽게 전체 내용을 기억해낼 수 있을 듯 합니다.

- 프레젠테이션시 : 전체 프레젠테이션의 구조를 잡는 것은 물론이고, 프레젠테이션 시 마인드맵 한장만 들고 하면 한눈에 모든 내용을 확인할 수 있어 정말 편할 것 같습니다.

- 책 내용 정리 : 마음에 드는 책의 내용들을 마인드맵으로 한장씩 정리해 놓으면 후에 금방 전체 내용들을 복기할 수 있을 것 같습니다.

- 마케팅 기획 : 아이디어 생각하는 과정부터 마케팅 전체 프로세스까지 모두 한 장에 그리고 모든 팀원들이 그것을 공유할 수 있다면 큰 효과를 볼 수 있을 것 같습니다.

- 연간계획, 월별계획, 일일계획, 일기 등 : 생활을 한눈에 알 수 있을 듯 합니다.


< 마인드맵 예시 >

비전통매체에 주목하라

내가 비전통매체에 주목하는 것은 이번 사건처럼 2차, 3차 파급력을 갖고 있기 때문이다. 흔히 접하는 전통매체가 아니라는 특이성 때문에 뉴스거리가 된다. 일부러 돈 주고도 소개되기 어려운 게 언론 기사다. 하지만 아이디어가 쌈박하기만 하면 언론이 앞다퉈 소개한다.

- 이제석, < 광고천재 이제석 > 중에서 -


"광고는 죽었다."

알고지내는 주변 '광고쟁이' 들에게서 종종 듣는 말입니다.
세상에는 광고들이 차고 넘칩니다. 특히 서울에서는 일단 집 밖으로 나가면 어느 방향을 보아도 광고가 눈에 안들어오는 방향이 없습니다. 그래서 오히려 어느 광고 하나도 눈에 들어오지 않습니다. 영상물이건, 현수막이건, 포스터건 말이죠.

그런데, 오늘 읽은 책을 보니 광고가 죽은 것 같지는 않습니다. 다만 아이디어가 죽어갈 뿐이지요.

전통매체는 말 그대로 흔히 우리가 알고 있는 매체들을 말합니다. TV, 라디오, 신문, 포스터, 대형스크린 등. 이런 기존의 매체에 나온 광고 중에 최근에 기억에 남는 것이 있으신지요. 물론, 가끔씩 그 와중에도 힛트하는 광고 작품들이 나옵니다. 하지만 그런 광고들은 정말 드물게 나옵니다.

저자는 비전통매체에 주목하라고 이야기합니다. 비전통매체는 잘만 되면 정말 큰 파급력을 갖습니다. 특히나 트위터나 유튜브 등 신기하고 재미있는 것이 보이면 너도나도 공유하는 유즘에는 그 효과가 훨씬 커졌습니다. 그리고 온라인 상에 화제가 되면 언론에 나오기도 하지요. 요즘엔 언론사들이 온라인에서 정보를 얻는 정도니까요.

실제로 저자가 진행했다고 책에 적어놓은 광고들을 온라인 상에서 찾아보았습니다. 아주 쉽게 찾아지더군요.(물론, 사진은 책에도 있습니다. 이거.. 검색하면 쉽게 나오는 것이니 저작권 같은거 문제되진 않겠죠? ^^;)

1. 오레오(쵸콜렛 쿠키)는 우유에 찍어먹으면 더 맛있다는 광고 (쇼핑몰 설치물 촬영 영상)
http://www.youtube.com/watch?v=zxeOCrRBELw

2. 주는대로 돌려받는다는, 반전 캠페인 포스터 (전봇대에 감아서 자기 뒷통수를 치는 것 표현)


3. 일본이 자꾸 주변 나라 섬을 뺏으려 하는 것에 대한 저항 광고(Stop Island Theft)


정말 아이디어가 대단한 것 같습니다.


저같이 공연업계에 종사하는 사람들은 솔직히 광고대행사 같은 것을 활용할 여유가 없습니다. 고작해야 디자이너들을 고용하는 정도이지요. 그래서 광고매체들도 대부분 기획사 내부에서 결정하고 진행합니다. 그러다보니 사실 제대로 이목을 끌만한 광고를 만들기가 쉽지 않습니다.
저도 개인적으로 앞으로 제가 제작할 공연의 광고를 어떻게 진행할 것인가에 대한 고민을 많이 합니다. 기존의 공연 광고들은 별로 마음에 들지 않거든요. 포스터건 현수막이건 사방에 붙여봤자 이미 우리 공연에 관심있는 사람들이나 쳐다보지, 정작 중요한 우리 공연을 모르는 사람들은 쳐다보지도 않으니까요.

오늘 본 책이 저의 고민을 조금이나마 줄여주는 것 같네요. 여러가지 아이디어를 많이 제시해주는 것 같습니다. ^^

핵심가치는 경영효율 관점에서 접근해서는 안 된다.

또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율 관점에서 접근해서는 안 된다. 우리 회사 사람들이 이렇게 생각하면 우리 회사 경쟁력도 그만큼 높아지겠지 하는 목적의식을 가지고 핵심가치를 정한다면(찾는 것이 아니라) 그것은 구호에 그칠 가능성이 많다. 구호에 그칠 바에는 아예 핵심가치를 정하지 않는 편이 낫다

- 안철수, < CEO 안철수, 영혼이 있는 승부 > 중에서 -


안철수님(호칭이 워낙 많으셔서 딱히 하나를 고를 수가 없네요.. 그냥 님으로.. ^^;)의 책을 드디어 읽어보았습니다. 2001년 8월에 초판이 나왔었으니, 이 책은 나온지 이미 9년이 다 되어 가는군요. 하지만, 원칙을 중요시 하는 안철수님의 생각이 그대로 반영되어서인지, 시대를 타지 않는 내용인 것 같습니다.

오늘 제가 발췌한 부분은 기업의 핵심가치에 대한 안철수님의 생각 중 한구절입니다.

기업의 핵심가치가 중요하다는 것은 이제 취업 준비생들도 다 알고 있을만큼 상식이 되었습니다. 제대로 된 핵심가치가 있어야 기업이 제대로 브랜딩 될 수 있지요.

그런데, 기업의 핵심 가치를 정한다는 것이 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 핵심 가치는 제가 전에도 한번 포스팅 했었던 기업의 '목적'과도 연관되어 있습니다.( http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/04/blog-post_06.html )

아직 저도 제 회사의 핵심 가치를 정하지 못했습니다만, 핵심가치를 생각하다보면, "시장 상황은 어떤가, 그럼 우리 회사는 어떤 가치를 추구하는게 좋을까?" 라는 생각도 들게 됩니다.

저자가 경계해야 한다는 하는 부분이 바로 이런 생각인 것 같습니다.
"이런 가치를 가지면 우리 회사가 성공할 것 같다"
"이런 가치가 있어야 회사가 살아남을 수 있을 것 같다"
라는 생각으로 만들어진 가치는 기업의 핵심가치가 될 수 없습니다. 저자의 말대로 이것은 구호에 그칠 가능성이 높습니다.

기업의 핵심 가치는, 기업의 존재 이유가 되어야합니다. 전에 포스팅 했던 글의 내용을 빌리자면, 핵심 가치는 기업의 존재 '목적'을 향해야 하지, '목표'를 향하면 안됩니다. 물론 사업을 하면 돈을 벌어야 하지만, 단지 돈을 벌기 위해서만 사업을 벌여서는 '브랜드'가 될 수 없으며, 내가 사업을 통해서 이루고자 하는 분명한 의미가 있어야만 합니다. 그리고 이러한 의미가, 이러한 기업의 핵심가치가 전 직원들에게 공유되어야만 기업 전체가 하나의 방향으로 힘차게 나아갈 수 있습니다.

잠시라도 시간을 내어 한번 생각해보세요.
우리 회사의 핵심 가치는 무엇인가요? 그것은 혹시 단지 구호에 불과한 것은 아닌가요?
올바른 핵심 가치가 정해져 있다면, 우리 회사는 그것을 향해 움직이고 있나요? 나는 그것을 향해 움직이고 있나요?

앱티즌은 유기적 연대성을 가진다

유기적 연대성이 이루어지려면 자유로운 의사소통이 전제되어야 한다고 강조했는데, 일종의 사회를 발달한 유기체의 의사소통이라고 본 셈이다. 그리고 유기적 연대성을 갖춘 사회만이 궁극적으로 인간이 추구할 사회 모델이라고 했다.
... 중략 ...
실제로 앱티즌을 유기적 연대성을 가진 존재라고 인식하면 그동안 풀리지 않았던 여러 가지 문제들을 풀 수 있다.

- 이동우, < 앱티즌 > 중에서 -


앱티즌은, Application의 앱과 Citizen의 티즌을 합성하여 저자가 제시한 개념입니다. 네티즌과는 확연히 구분이되는, 수많은 어플리케이션들을 활용하면서 살아가는 현 시대의 사람들을 지칭하는 말입니다.

IT에 관심이 없는 분들이라도, 스티브 잡스나 아이폰, 아이패드, 혹은 안드로이드 등 요즈음 IT관련 기사들이 하루가 다르게 쏟아지고 있다는 사실을 알고 계실겁니다. 우리나라에서 제2의 스티브 잡스를 키워야 한다는 말까지도 공공연히 나오고 있을 정도이지요. 저자도 이러한 것들이 중요하다는 것에 대해서는 동의합니다. 하지만, 저자가 강조하는 것은, 정작 우리가 관심을 가지고 연구해야 할 것은, 스티브 잡스나 아이폰, 안드로이드가 아니라 새로운 플랫폼을 형성하고 있는 수많은 어플리케이션들과 그것들을 사용하는 '앱티즌'이라는 것입니다.

저자는 이러한 '앱티즌'의 시대가 도래된 과정을, 커뮤니케이션의 관점으로 설명합니다.

프랑스의 사회학자이자 교육자인 뒤르켕은 과거 농경사회에서 나타는 혈연과 지연 중심의 특성을 '기계적 연대성'이라고 불렀다고 합니다. 그런데 산업혁명 이후 도시를 중심으로 산업이 발달함에 따라 인구의 집중화 현상이 일어납니다. 그리하여 더 이상 기계적 연대성에 근거한 혈연 혹은 지연 중심의 사회를 유지할 수 없게 되어 '유기적 연대성'을 가진 사회가 된다고 설명했다고 합니다. 그리고, '기계적 연대성'에서 '유기적 연대성'으로 넘어가는 사이에 중간 단계가 일시적으로 나타나는데 그 단계가 바로 '대중사회'라고 했다네요.

저자는, 매스미디어로 대변되는 대중사회에서는 개인의 개성은 파괴되고 유대감이 존재하지 않는다고 합니다. 그리고, 지금 우리가 살고 있는 시대는, 이미 대중사회의 시대가 지나갔다고 합니다. 스마트폰이라는, 시간과 장소에 아무런 제약을 받지 않고 24시간 '온' 되어 있는(유니타스브랜드의 아이디어를 좀 따왔습니다 ^^), 그 위에 수많은 어플리케이션이 올라갈 수 있는 플랫폼의 등장으로 인하여, 이제는 '유기적 연대성'을 가진 앱티즌의 시대가 되었다는 것이지요.

앱티즌의 세상에서는 서로의 성별이나 나이, 국적 등은 아무런 제약조건이 되지 않습니다. 그저 하나의 '인간'으로서 동등한 지위를 갖습니다. 그야말로 자유로운 의사소통이 가능한 공간인 셈이지요. 이러한 공간 안에서 사람들은 더 이상 매스미디어에서 쏟아내는 정보에 의해 통제되지 않습니다. 전 세상 사람들이 트위터 같은 동일한 플랫폼을 활용하여 서로 개인단위의 일종의 커뮤니티를 형성하여 하나의 유기체처럼 행동합니다. 하나의 유기체이지만 각각의 개인은 본인의 의사를 자유로이 표현하며 각자의 개성을 유지하는 것이지요.


책에서 제시한, 앱티즌들의 특성은 더욱 많습니다. 보이지 않는 것을 믿는다, 의사소통으로 자아 실현을 한다, 타인에게 의존하지 않는다, 집단 지성을 갖는다, 및 기타등등.

결국 저자의 논점은 크게 보자면 '기술'을 보지 말고 '인간'을 보라는 것입니다.
'인간'을 보아야만, '앱티즌'을 보아야만, 현 시대에 대한 본질을 볼 수 있을 것이며, 기업들은 앞으로 어떻게 해야 할 것인지를 알 수 있을 것이라는 것이지요.
그리고 잊지 말아야 할 것은, 우리 모두가 앱티즌이며 우리 모두가 이제 세상의 중심이라는 점입니다.

의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거다

모든 것에 의문을 품는 아이가 필요했단다. 끊임없이 질문하는 아이가 필요했단다. 의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거니까. 질문을 한다는 건, 그 실체를 제대로 보고 있다는 거니까. 세상의 껍데기가 아닌, 깊은 내면을 꿰뚫어 볼 수 있는 예민한 눈을 가진 그런 아이를 가르치고 싶었단다.

- 이충호, 연재만화 < 이스크라 > 중에서 -
(이스크라 페이지 - http://cartoon.media.daum.net/series/view/iskra/79 )


오늘은 만화에서 한 부분을 골라봤습니다. 제가 보는 몇 개 안되는 온라인 연재 만화 중 이충호님의 < 이스크라 > 라는 작품입니다. 아마 많은 분들이 보시지 않을까 싶습니다.

'모든 이들의 스승'이라 불리우는 에다 할머니는 십년 전 공손승이라는 아이를 데려다가 여러가지를 가르쳐 왔습니다. 그러던 중 공손승이라는 아이가 십년 만에 할머니에게 왜 자기를 선택하였는지에 대하여 물었고, 그에 대한 할머니의 대답이 위에 발췌한 부분입니다. 자세한 내용은 만화를 참고해주세요 ㅎㅎㅎㅎㅎ 재미있어요 ^^;;

요즘 매일 책들을 보면서, 마케팅 관련 책들이나 혁신 관련 책들에서 공통적으로 많이 등장하는 문구 중에 하나가 바로

"항상 질문을 해라."
"항상 '왜?' 라는 질문을 던져라."

같은 문구입니다. 항상 현상에 질문을 던져야만 문제점을 볼 수 있고, 혁신해야 할 부분을 알 수 있습니다.

그런데, 이러한 사실을 알고 있지만 현실에서 항상 '왜?'라는 질문을 던져보는 것은 생각만큼 쉽지 않습니다. 그리고, '왜?'라고 생각했다가도 금방 몇 초만에 '원래 그런거지 뭐...'라고 생각하고 그냥 넘어가기도 일쑤입니다.

'왜?'라는 질문이 '왜?' 어려운 것인가에 대한 답이 에다 할머니의 말에 있는 것 같습니다.

"의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거니까. 질문을 한다는 건, 그 실체를 제대로 보고 있다는 거니까."

그렇습니다. '왜?'라는 궁금증을 갖는다는 것은 그만큼 관심을 가지고 보고 또 봤다는 겁니다. 남들은 관심을 갖지 않는 것에 대하여 '저건 왜 그럴까?'라는 질문을 한다는 것은 그만큼 그것에 대하여 생각을 많이 해본다는 것입니다. 우리에게 너무나 익숙하여 우리가 평소에 느끼지 못하는 것에 대하여 의도적으로 그것을 인식하여 그것에 질문을 던진다는 것은, 누구나 할 수 있는 쉬운 일이지만, 그만큼 일상 생활을 주의깊게 들여다봐야만 할 수 있는 일입니다.

"아는 만큼 보인다"
"알아야 질문도 하지"
등 우리가 일상에서 듣는 말들이 진실임을 다시한번 깨닫게 해주는 것 같습니다.

모든 것에 의문을 품는 것.
모든 것에 관심을 기울이고 질문을 던지는 것.
사소한 것 하나 까지도 질문을 던질 수 있는 자세.

이러한 것들이 우리에게 필요한 자세가 아닌가 생각됩니다.

'고객의 여정'에서 오타를 찾아라

새로운 서비스를 개발하는 과정에서 유용하게 쓰이는 간단한 시나리오 구조는 '고객의 여정'이다. 이 방법은 가상 고객이 서비스의 시작부터 끝까지를 경험하는 과정을 차트로 표현하는 것이다.

- 팀 브라운, < 디자인에 집중하라 > 중에서 -


팀 브라운은 세계적인 아이디어 제국(이라고 책에 쓰여 있습니다 ㅎ)인 IDEO의 CEO입니다. 책을 읽다보니 얼마전 포스팅에도 있었던 버진 그룹과도 일을 했었고, 인텔, 팜, 그리고 미국의 TSA(연방교통안정청, 공항 보안검사대를 생각하시면 편합니다) 등 정말 최고의 기업들에게 혁신적인 컨설팅을 해주고 있더군요.

이 책에서 강조하는 것은 우리가 일반적으로 생각하는 외형 '디자인'이 아니라 '디자인적 사고'입니다. 실제로 IDEO는 기본적으로 디자인 기업이지만, 구조조정 같은 프로젝트는 물론이고 병원 시스템의 변화까지 정말 다양한 분야에 컨설팅을 해주고 있습니다. 결국, '디자인적 사고'는 어떠한 사안에 대하여 외형의 디자인에만, 혹은 특정 문제의 해결에만 머무는 것이 아닌, 전체적인 시각으로 시스템 전체에 대한 혁신을 디자인해야 한다는 이야기인듯 합니다.

저자는 혁신을 진행함에 있어 프로토타입을 제작하는 것이 굉장히 도움이 된다고 강조합니다. 현재 상태에 대한 프로토타입 뿐만 아니라 혁신에 대한 아이디어들을 프로토타입으로 만들어 일단 시각적으로 대강의 모양새라도 볼 수 있게 해야 한다는 것이지요.

위에서 발췌한 부분은, 프로토타입의 형식 중 하나인 시나리오를 작성하려 할 때 사용할 수 있는 접근법입니다. 우리의 서비스를 사용하는 사용자가 서비스의 시작부터 끝까지 경함하는 과정을 시나리오로 작성해 보라는 것입니다. 그리고, 이러한 시나리오를 작성하려면, 사무실 밖에 나가서 고객의 활동을 관찰하고, 영상을 녹화하고, 더 나아가 직접 함께 체험해야 한다고 강조합니다.

여기서 저에게 떠오른 것은 문서에서 오타찾기였습니다. 우리가 오타를 찾을 때는 내용을 다 안다고 해서 글자들을 띄엄띄엄 읽지 않습니다. 글자를 띄엄띄엄 읽으면 오타가 눈에 보이지 않지요. 단어의 첫글자와 마지막 글자만 옳게 나와있으면 중간에 오타가 있어도 인지하기 힘들다고도 하지요.

이러한 오타 찾기가 바로 '고객의 여정'에서 불편함 찾기와 마찬가지가 아닌가 싶습니다. 서비스의 시작부터 끝까지를 시나리오로(문서) 만들고 그 속에 있는 고객의 불편함(오타)을 찾는 것이지요. 우리는 현재 우리가 겪고 있는 일상의 일들에 굉장히 익숙해져 있기 때문에 오타찾기를 의도적으로 하지 않는 한 고객의 불편함을 알아채기가 힘듭니다.

책을 보면서 공연 관객들의 여정을 한번 떠올려 보았다가 괜찮은 생각이 하나 났습니다. 영화를 보러 가는 관객도 마찬가지고요. 관객이 공연장이나 극장에 와서 매일 하는 것중에, 현재 불편함을 토로하고 있지는 않지만 개선할 수 있는 부분이 보이더군요.
공연장에 가면 반드시 내가 예매한 좌석의 위치를 확인해야 합니다. 그리고 좌석 배치도는 보통 공연장 입구에 한두개 정도 붙어있지요. 공연장에 입장할 때 많은 관객들이 배치도 앞에 붙어서 자기 좌석 위치를 확인하는 모습을 흔히들 보셨을겁니다.

왜 좌석배치도를 티켓에 표시해 주지 않는걸까요? 티켓에 좌석배치도가 인쇄되어 있다면 굳이 사람들 틈에 껴서 좌석 위치를 확인하는 불편함을 겪지 않아도 될텐데 말이죠. 티켓은 인쇄되어 있는 바탕에 프린터로 찍는 것이니, 좌석배치도를 그려넣고 티켓에 해당하는 좌석을 표시해 주는 것은 전혀 어려운 일이 아닐텐데요.

'오리지널'로 브랜딩되어 살아난 컨버스

모두 컨버스 브랜드에서 파는 캔버스화와 똑같은 스타일로 신발을 만들어 팔기 때문에 그 상황에서 방법은 가장 컨버스다운 컨버스를 만드는 것이었다. 상품으로는 차별화시킬 수 없었다. 하지만 가치와 정보로는 차별화시킬 수 있었다. 바로 '오리지널'이라는 브랜딩이다.

- 권민, < Unitas Brand Vol. 13 - 브랜딩 > 중에서 -


지금은 굉장히 인지도가 있는 브랜드가 된, 말 그대로 '브랜드'라 인정받는 위치에 오라간 컨버스에 대한 이야기입니다.

제 또래 분들이라면 아마 기억하시겠지만(제가 몇살인지는... 글쎄요 ^^;) 컨버스가 우리나라에 들어온 것은 꽤나 오래전 일입니다. 처음 들어왔을 때에는, 사실 그냥 좀 괜찮은 실내화의 느낌이 강했습니다. 그리고 소위 '짝퉁'들이 매우 많이 나왔죠. 아니, 사실 좀 더 솔직하게 이야기하자면, 그 당시에는 '짝퉁'이라고 불리지도 않았습니다. 그냥 실내화 시장이었죠. 그리고 컨버스는 그 중에 하나였을 뿐입니다.

이런 상황에서 컨버스 수입 및 판매 업체가 바뀝니다.(기존 업체와 현재 업체가 둘 다 유명하여 직접 밝히지는 않겠습니다... 하지만, 관심있는 분들은 바로 찾으실 수 있으실테니.. ^^; ) 상황은 그야말로 최악이었죠.
컨버스라는 브랜드는 사람들에게 알려져 있지도 않았을 뿐더러, 아는 사람들도 그냥 좀 싼 실내화 같은 신발로 인식하던 상태였습니다. 게다가 디자인이 거의 비슷한 정체 불명의 캔버스화들이 매우 싼값에 사방에서 팔리고 있던 시절이었으니까요.

컨버스는 그 상황에서 '오리지널'이라는 가치를 브랜딩의 무기로 삼았습니다. 그리고 컨버스만의 문화를 만들어내기 위하여 소비자들에게 획기적인 제안을 합니다. 사방에 똑같은 캔버스화들이 깔려있으니 자기만의 신발을 만들라는 것이지요. 즉, 캔버스화인 컨버스를 말 그대로 미술의 캔버스로 만들어 사용자들이 직접 그림을 그리도록 한 것이지요. 그리고, 이러한 것과 함께 컨버스의 소비자는 신발이 신는 사람이 아니라 컨버스 브랜드를 모으는 수집가라고 정의했습니다. 신발을 작품이라고 생각할 때 소비자는 수집가가 된다는 것이지요.

지난 주 권민 편집장님의 세미나에 가서 알게 된 이야기지만, 사실 운도 많이 따랐던 것 같습니다. '오리지널'을 브랜드 가치로 정하고 밀고 나가자, 이전의 수입 판매처에서 본인들이 팔고 있는 것들이 오리지널이라고 광고를 무지하게 했다고 합니다. 그 회사는 재고가 많이 남아있는 상태였거든요. 재미있게도 그 업체의 광고들은 사람들에게 캔버스화에도 '오리지널'이라는 것이 있다는 사실을 알게 해 주었다는 겁니다.

개인적인 생각으로는, 운이 더 많이 작용한 듯 합니다. 당시 컨버스를 새로 팔고 있던 회사는 광고비조차 없었다고 합니다. 그런데 기존의 수입업체가 좋은 일만 해준 셈이 되면서 새로운 회사는 완전히 기사회생했던 것이지요. 과연 기존 업체의 광고가 없었어도 살아날 수 있었을까에 대한 의문이 좀 남습니다.

위의 내용은 브랜딩에 관련된 이야기이지만, 솔직히 아직 마케팅과 브랜딩의 정확한 차이점은 잘 모르겠습니다. 요즈음 워낙 마케팅이라는 용어가 넓은 범위로 활용되고 있어서요.
위의 경우도 마케팅적인 시각으로 보자면, 결국 소비자에게는 없던, 캔버스화의 '오리지널'이라는 인식을 새롭게 만들어 캔버스화의 '최초'라는 인식을 심어준 결과라고 볼 수 있으니까요.

이 책의 표지를 보면,
"마케팅은 판매를 불필요하게 한다. 브랜딩은 마케팅을 불필요하게 한다"
고 되어 있는데요, 이미 브랜딩이 되어 진정한 '브랜드'가 되어 있는 경우에는 마케팅이 필요 없을지도 모르겠지요. 하지만, 브랜딩을 하는 과정 자체는, 브랜딩을 하기 위한 마케팅 활동들의 집합체가 아닐까 하는 것이 저의 생각입니다.
즉, 아직까지 경험과 지식이 미천한 제가 지금까지 이해한 바로는,
"'브랜드'는 마케팅을 불필요하게 하지만, '브랜딩'은 마케팅을 필요로 한다."
가 아닐까 싶습니다. 아주 많이 더 공부하면 제대로 알 수 있을라나요? ^^

'버진애틀랜틱에서 슬쩍 해온' 양념통

버진애틀랜틱의 여객기에는 근사한 디자인의 소금통과 후추통이 비치되어 있다. 적어도 비행기가 이륙할 때만 해도 그렇다. 하지만 착륙할 때가 되면 그것들 중 대부분은 자취를 감춘다. 승객들이 몰래 가져가기 때문이다. 그래서 우리는 어떻게 하기로 했을까? 재미난 농담거리로 만들기로 결심했다. 양념통 바닥에 '버진애틀랜틱에서 슬쩍 해온 것'이라고 도장을 찍어놓았던 것이다.

- 리처드 브랜슨, < 비즈니스 발가벗기기 > 중에서 -


개인적으로 굉장히 좋아하고 닮고 싶어하는 버진 그룹의 창업자이자 회장인 리처드 브랜슨의 책이 새로 나왔더군요. 수많은 버진 브랜드들 중 국내에는 아직 들어온게 없는 것이 아쉽다고 생각하는 찰라, 혹시나 하고 네이버에 찾아보니 버진애틀랜틱은 운항을 하고 있나보네요 ^^;

버진 그룹은 정말 무지하게 많은 사업들을 하고 있습니다. 버진레코드로 시작하여 철도, 항공, 이동통신, 금융, 미디어, 등등 정말 아무런 관계도 없어 보이는 사업들을 하고 있습니다. 그리고 재미있는 것은, 물론 버진에서 시도했던 사업들 중 실패한 것들도 있지만, 굉장히 많은 사업들이 성공가도를 달리고 있다는 점입니다.

버진 그룹은 참 재미있는 그룹입니다. 정말 말 그대로 '재미있는' 그룹입니다. 그룹 전체에 유머가 넘치는 회사입니다.

위에 제가 발췌한 상황만 보아도 그렇지요. 너무 예쁜 양념통이 기내에 있으니, 어찌보면 사람들이 가져가는 것은 너무도 당연해 보이기도 합니다. 하지만 회사 입장에서는 굉장히 당혹스러운 상황임에 틀림없습니다. 손님들에게 좀 더 좋은 서비스를 제공하고자 했으나 손님들이 양념통을 가져가버렸으니까요. 이런 상황을 버진은 오히려 익살스러운 홍보 기회로 삼았습니다. 양념통 밑에 도장을 찍어두는 방법으로 말이지요.

버진모바일은 '블라인드데이트' 서비스라는 것을 제공하기도 했습니다. 데이트를 시작한 지 30분 후에 전화를 걸어주어 데이트 상대가 마음에 들지 않을 경우 "어머, 죄송해요. 지금 가봐야 할 것 같아요. 우리집 개가 죽었다는군요!"라고 변명을 늘어놓듯이 빠져나올 구실을 마련해주는 서비스였답니다.

또, 버진콜라를 미국에 출시했을 때 뉴욕에서 벌였던 퍼포먼스(?)는 굉장히 큰 반향을 일으켰었죠. 뉴욕 타임스퀘어에 영국탱크를 몰고 들어가 코카콜라 간판에 한바탕 가짜 포격을 퍼부은 다음 육중한 콜라 깡통의 벽을 뚫고 전진하는 퍼포먼스였습니다.

대표적으로 생각나는 세가지를 적었지만, 버진 그룹은 모든 제품이나 서비스에 유머코드를 항상 심어놓습니다. 건방지리만큼 통통 튀는 유머는 버진의 중요한 브랜드 가치 중 하나입니다.


유머는 잘만 사용하면 호감과 친밀감을 이끌어내는데 정말 최고의 도구이지요. 유머를 강조한다고 절대로 회사가 가벼워보이지 않습니다. 우리나라 기업들은 너무 유머코드가 없는게 아닌가란 생각도 좀 듭니다. 멋있게 보이려고만 하고 말이죠... 뭐 물론 모든 기업들이 그렇다는건 아닙니다.

심지어 버진은 브랜드 가치가 유머 하나만이 아닙니다. '버진'이라는 브랜드는 자유와 모험의 상징이기도 하지요. 좋은건 다 가져갔어!!
제가 원래 남 따라하는거 별로 안좋아는데, 이런건 정말 따라하고 싶네요. ^^



-참고 -
굉장히 추천할만한 도서인듯 합니다. 특히나 기업가나 경영자를 꿈꾸고 있는 분들에게는요. 버진그룹의 시작부터 버진그룹이 해왔던, 그리고 하고 있는 일들을 보여주면서 리처드 브랜슨의 철학, 즉 버진 그룹의 철학을 알 수 있게 해줍니다. 그리고 그 철학들은 굉장히 배울만 하다고 생각됩니다.

누구나 쉽게 즐길 수 있도록 만들어야 한다.

그 대신 소니와의 차별화에 승부를 걸었다. 닌텐도는 소비자들이 플레이스테이션 같은 고난도 게임기에 반드시 질릴 때가 오리라고 믿었다. 그때를 대비해 '누구나 쉽게 즐길 수 있는 게임기'를 목표로 신상품 개발에 힘썼다.

- 서용구, < I.D.E.A. > 중에서 -


많이들 인용하는 닌텐도 이야기입니다.

몇년 전 닌텐도 DS는 정말 혜성같이 등장했었죠. 그 이전 몇년간 출시될 때마다 온갖 지면들을 장식하던 플레이스테이션과 X-Box를 보기 좋게 한방에 뒤집었습니다. 게다가 닌텐도 DS의 뒤를 이어 나온 닌텐도 Wii 도 공전의 히트를 기록했지요.
닌텐도 DS가 성공한 이유는, 누구나 할 수 있는 게임을 만들었기 때문입니다. 닌텐도 DS의 게임들을 보면 대부분 남이 하는 모습을 한번만 보고나면 할 수 있는 게임들입니다.
서로 열심히 기술력 자랑을 하며 용량 큰 게임들로 경쟁하던 플레이스테이션과 X-Box는 보기좋게 뒷통수를 맞은 셈이지요.

저도 어려서부터 게임을 좋아했는데, 어느 때인가부터 게임을 하지 않기 시작했습니다. 게임이 너무 복잡해졌기 때문이지요. 친구들에게 제가 했던 말이 기억납니다.
"게임은 공부하다가 쉬려고 하는건데, 요즘 게임들은 무슨 게임을 하려면 공부를 해야돼!!"
그 시기에는 아직 학생이었기에, 공부하다가 쉴 때 하는게 게임이라고 생각했었지요 ^^

제가 처음으로 스타크래프트를 접했던 때가 생각납니다. 1997년이었는데, 그 땐 정말 제 또래의 거의 모든 아이들이 스타크래프트를 했습니다. 그래서 할 수 없이 배웠던 기억이 납니다. 그 당시 흔히들 말하던 "배틀넷 300승"을 채웠더니 바로 스타크래프트 Brood War가 나오더군요. 그래서 그 때부터 다시 안하기 시작했습니다. 조그만 변화지만 그거 공부하기 싫었거든요.
그 이후 나왔던 수 많은 게임들, WOW나 디아블로 등 이런거 단 한번도 시도해보지도 않았습니다.

아마도, 많은 분들이 저와 같은 생각을 하셨을겁니다.

사실, 이런 상황에서, 간단한 게임으로 히트를 친 게임이 국내에도 있었습니다. 바로 포트리스죠. 그 복잡다단한 게임들 사이에서, 이전에 있던 게임을 조금 귀엽게 바꾸어 출시되었던 포트리스는 대단한 인기를 끌었습니다. 그러다 나중에 카트라이더도 나왔었고요.

여기까지 생각이 미치면, 사실 우리나라가 닌텐도 DS같은 게임기를 먼저 만들지 못한 것이 아쉽기도 합니다. 포트리스나 카트라이더나 모두 닌텐도 DS보다 먼저 나왔던 것들인데요. 우리나라는 '컴퓨터'라는 틀을 벗어나지 못했던 것이지요. 지금까지 팔린 닌텐도 DS나 닌텐도 Wii의 규모를 생각해보면, 정말 너무너무 아쉬울 따름입니다.


지금 주변을 한번 돌아보세요.
혹시 지금
"나 저거 좋아하던건데 저건 너무 OOO 해져서 하기 싫어졌어."
"나 저런거 해보고 싶은데 너무 OOO해서 힘들어"
같은 생각이 드는게 있으신가요?
사람들 생각은 대부분 비슷합니다. 내가 그렇게 생각하면 남도 그렇게 생각하기가 쉽습니다.
위와 같은 생각이 드는 것이 있다면, "너무 OOO"한 것을 해결하여 내가 하고 싶어질 수 있도록 바꿀 방법을 찾으면 성공할 수 있지 않을까요? ^^


<참고>
이런 발언 좀 그렇지만, 오늘 읽은 책은 대부분의 내용들이 공감하기 힘들었습니다. 그냥...그렇다구요 ^^;;;

'공연'을 포지셔닝 시켜야한다.

한 '편'의 영화를 보러가는 관객들과 한 '판'의 공연을 보러가는 관객들의 성격은 다르다.
... 중략 ...
그래서 이 '판'에서는 함께 동참하지 않으면 재미가 없고, 그 판에 누구하나 '깽판'을 치면 판은 자동으로 깨지기 마련이다.

- 탁현민, < 상상력에 권력을 > 중에서 -


오늘은, 개인적인 저의 관심사인, 아니 저의 밥벌이인 공연에 대한 이야기입니다.
저자 탁현민은, 제가 뒤늦게 공연계에 입문하려 할 때 수업을 한 번 들었던 적도 있는, 공연계에서는 나름 알려진 공연기획자입니다. 한양대학교 겸임교수이기도 하고요.

저자는, 영화는 누군가 만들어 놓은 것을 구경하러 가는 자리지만, 공연은 누군가 벌려놓은 '판'에 한자리 끼어들기 위해서 간다는 차이가 있다고 합니다. 영화를 보러 가는 것과 공연을 보러 가는 것은 그만큼 차이가 있습니다. 영화는 개인적으로 작품을 보는 것이지만, 공연은 다 함께 즐기는 부분이 더 강합니다. 공연 전체 분위기가 어떻게 흘러가느냐에 따라 모든 관객이 만족할 수도 있고, 대부분이 만족하지 못할 수도 있습니다.

사실, 저는 저자의 의견에 앞서, '공연'이라는 것이 사람들에게 굉장히 애매한 위치에 있다고 생각합니다.

사람마다 다르겠지만, 대부분의 사람들이 영화 한 '편'은 쉽게 보러 갑니다.

"우리 내일 뭐 할까?" 라는 질문에
"영화나 한편 볼까?" 라는 대답은 굉장히 쉽게 나옵니다. 하지만,
"공연 하나 볼까?" 라는 대답은 굉장히 듣기 힘듭니다.

눈치 채신 분이 계시겠지만, "공연 보러 갈까?"라는 대답을 듣기 힘든 것 뿐만 아니라, 공연 한 '편'을 보러 가는지, 공연 한 '판'을 보러가는지, 아니면 공연 한 '개'를 보러 가는지 조차도 굉장히 애매합니다.
그게 뭐 중요하냐고 생각하시는 분들도 계시겠지만, 그만큼 사람들의 인식에 '공연'이라는 것이 굉장히 애매하게 자리잡고 있다는 겁니다.

일반적으로 공연을 보러 갈 때는 어떠한 경우일까요?

재미있게 놀고 싶을 때?
예술적 감수성을 채우고 싶을 때?
무언가 다른 것을 해보고 싶을 때?

위 항목들 각자에 해당하는, 혹은 위에서 두 가지 이상의 것들에 해당하는 공연들이 존재합니다. 하지만, 마케팅적으로 보자면, 저 셋 중 어느 상황에 우리가 처했다고 생각했을 때,
"그래 그럼 공연보러 가자"
고 할만한 상황은 없습니다.
즉, '공연'이라는 것은 소비자의 마음 속에 그 어떤 포지셔닝도 못하고 있는 듯 합니다.
물론, '공연'이라는 것은 하나의 카테고리로 볼 수도 있으니 '공연'자체를 포지셔닝 하려 하는 것은 욕심일지도 모르겠습니다. 하지만 그렇다고 하더라도, 예를 들어 '싸이 콘서트' 하면 '미치게 놀아보자'라는 정도의 이미지는 갖고 있지만 '미치게 놀고 싶다!'라는 생각이 들었을 때 '공연'이라는 것이 생각나지 않으면 '싸이 콘서트'도 떠오를 수 없습니다.


제가 속해있는 업계에 대한 이야기를 쓰다보니 하고 싶은 말이 많아 말이 점점 길어지려 하는군요. 워~~~~

책에 나오는 저자의 생각 중 동의하기 힘든 부분들도 있지만, 대중문화를 바라보는 시각만큼은 굉장히 공감이 갑니다.
"대중문화는 단지 많은 사람들이 즐기는 문화가 아니라 인간의 미래를 보다 진보시키는 무엇이어야 마땅하다. 그것이 대중문화가 존재하는 이유여야만 한다."

솔직히, 공연계 많이 어렵습니다. 어찌보면 저에게는, 이러한 상황이 오히려 기회일지도 모르겠습니다. 공연 한 '편'이건, 한 '판'이건, 한 '개'이건 간에, 개인적으로는 '공연'이라는 카테고리 자체를 포지셔닝시키고, 제가 앞으로 만들 공연들을 브랜딩시키려고 부단히 노력할겁니다. 그리고 전 대중문화를 다룰 거고요. 쉽지 않겠지만, 될 때까지 해볼겁니다.

기업의 존재 의미를 담은 '주문'을 만들어라

대부분의 사명서가 갖는 근본적인 문제는 이상적이고 좋은 말은 모두 넣고 싶어한다는 것에 있다. 그 결과로 아주 길고, 따분하고, 흔해 빠지고, 초점은 사라진 사명서가 탄생하게 된다.

- 가이 가와사키, < 당신의 기업을 시작하라 > 중에서 -

가이 가와사키는 애플 매킨토시의 성공을 가능케 했던 전설적인 마케터로서, 현재는 거라지 테크놀로지 벤처스 ( Garage Technologies Ventures )라는 벤쳐캐피털 회사의 대표입니다.(저자 소개에 이렇게 나와있습니다 ^^)

사실 저는 가이 가와사키에 대해서 몰랐습니다. 그런데 몇일 전, 트위터에서 제가 팔로윙 하고 있는 분들 중 한 분이( twitter.com/sungmoon ) 가이 가와사키 연설 영상을 올려주셔서 보았는데 프레젠테이션도 너무 잘하고 내용도 너무 좋더군요. (제가 본 영상은 풀 영상이었는데, 찾아보려니 조각난 것밖에 못찾겠네요... http://bit.ly/2VRQyd 이렇게라도 한번 보세요. 창업에 관심있는 분들이라면 꼭이요 ^^)

서론이 너무 길었네요.

저자가 말하는, 기업을 시작하는 기업가들이 반드시 성취해야 할 가장 중요한 5가지 항목은 다음과 같습니다.

1. 기업의 존재 '의미'를 만들어라.
2. 기업의 존재 의미를 담은 '주문'을 만들어라.
3. 실행에 즉시 나서라.
4. 수익모델을 정의하라
5. 조직을 굳건하게 하는 MAT(Milestone, Assumptions, Tasks)를 마련하라.

이 중에서 제가 발췌한 부분은 2번 부분입니다.

많은 기업들은 사명서를 만드는 일부터 합니다. 하지만 대부분의 사명서가 기억하기도 힘들고, 읽다보면 무슨 소린지 모를 글들이 많다는 것이 문제입니다. 이렇게 되는 이유는 위에 발췌한대로 사명서에 너무 이상적이고 좋은 말들을 넣고 싶어하기 때문입니다.

그래서, 저자는 사명서를 만드는 일은 뒤로 미루고 조직을 위한 '주문'을, 짧고 매력적으로 만들라고 합니다.

저자는 스타벅스의 사명서와 주문을 비교합니다. (오늘도 스타벅스가 예로 나왔네요 ^^;)

스타벅스의 사명서는
'성장하더라도 타협하지 않는 원칙을 지킴과 동시에 스타벅스를 세계에서 가장 훌륭한 커피 공급자로 자리 매김하게 하자.' 랍니다.

그리고, 스타벅스의 주문은
'Rewarding everyday moments 일상의 매 순간을 가치있게'
라고 하네요.

어느 것이 더 기억하기 쉽고 의미 전달이 명확한지는, 그야말로 명확합니다.

책에는 이 외에도 여러 회사들의 사명서와 저자가 생각한 가상의 주문들이 있습니다. 여러 회사들의 사명서를 보고 있노라면, 정말 사명서는 별로 만들고 싶지 않아집니다. 다른 기업들의 사명서를 보면 스타벅스의 사명서는 꽤나 양반입니다.
글이 너무 길어질 듯 하여 넣지 않으려 했지만, 예시로 웬디스의 사명서만 적어보겠습니다.
"웬디스의 미션은 혁신하는 리더십과 파트너십으로 고객과 사회에 최고의 제품과 서비스를 제공하는 것이다."
어쩌라는 걸까요??? 저자가 예시로 제시한 웬디스의 가상의 주문은 다음과 같습니다.
"Healthy fast food 건강에 좋은 패스트푸드"

한가지 중요한 점은, 기업의 주문과 슬로건을 혼동해서는 안된다는 점입니다. 슬로건은 고객들을 위한 것이고, 주문은 직원들을 위한 것입니다. 즉, 주문은 직원들이 회사에서 일할 때 어떤 일을 해야 하는지에 대한 가이드라인입니다.

에를 들어 나이키의 주문은 'Authentic athletic performance' 이고, 슬로건은 'Just do it' 입니다.


우리 회사에 맞는 주문을 만들어 보려하니, 일단 '의미'를 만들어야 '주문'도 만들 수 있을텐데요... 이게 참 만만치 않습니다. 자는 동안 잠재의식이 '의미'와 '주문'을 만들어 주면 내일 아침에 일어나서 얼마나 행복할까요? ^^;

경영자와 마케터의 시각 차이

어쨌든 그런 과정을 거쳐 그들이 마련한 스타벅스의 사업 목표란 이런 것이었다. "사람들의 정신을 기르고 영감을 불어넣는 것으로 유명한 세계의 존중받는 기업 중 하나가 되는 것."
사람들의 정신을 기르고 영감을 불어넣는 일이 국가의 목표라면 그럴듯하게 들리겠지만 커피장사 하는 회사가 들먹거리기에는 가당치도 않은 소리이다.

- 알 리스•로라 리스, < 경영자 vs 마케터 > 중에서 -


< 경영자 vs 마케터 >는 마케팅의 구루, 알 리스가 최근(한글판은 2010년 4월에 나왔지만 영문판은 2008년도에 나온 것 같으니 아주 최근은 아니네요)에 집필한 책으로, 경영자와 마케터의 시각 차이를 정리한 책입니다.

저자는 일반적인 경영자들은 좌뇌형, 일반적인 마케터들은 우뇌형 사고방식을 갖고 있다고 하면서 25가지의 경영자와 마케터의 시각 차를 설명했는데요, 그 중에서 제가 발췌한 부분은

"경영 분야는 추상적 언어로 표현한다.
마케팅 분야는 구체적 이미지로 표현한다."

의 내용입니다.

좌뇌형 경영 분야 사람들은 말하는 것을 즐기다보니 지나칠 때가 많다고 합니다. 그리고 말을 너무 멋있게 하려고 애쓰다 보니 하는 말 자체가 아무 의미 없는 말이 되어버릴 때도 적지 않다네요.
반면, 우뇌형인 마케팅 분야 사람들은 시각적인 것을 좋아하고 추구한다고 합니다. 물론, 그들도 말로 일을 하지만, 마케팅 프로그램의 궁극적인 목적은 소비자의 마음 속에 어떤 말 한마디가 새겨지게 하는 것이기에, 그림이 떠오르는 쉽고 간단한 말을 하려고 한다고 합니다.

역사상 가장 성공한(상업적으로) 커피 업체인 스타벅스도 한때 위와 같은 사업 목표를 가졌었다고 합니다. 스타벅스가 몇년 전 굉장히 위기를 겪었다는 사실을 아마 다들 아실겁니다. 다행이도 스타벅스는 창업자 하워드 슐츠가 경영 일선에 복귀하며 즉시 '커피'에 관심을 집중했습니다. 그래서인지, 비틀거리던 스타벅스가 최근 다시 제자리를 찾아가고 있지요.

하워드 슐츠는 경영에 복귀하면서 자신의 구상을 이렇게 밝혔다네요.

"스타벅스에서 마시는 커피 맛과 분위기에 근본적인 변화가 있을 것입니다. 다른 커피점에서 파는 양보다 더 많은 커피를 쏟아 버릴 각오가 되어 있습니다. 지구상 어디서도 스타벅스 커피보다 더 신선한 커피를 마실 수 없도록 하겠습니다."

좌뇌형 경영진은 "사람의 정신을 기르고 영감을 불어넣는다."는 소리를 하는 반면 우뇌형인 창업자는 '커피' 같은 이야기를 한다고 저자는 이야기합니다.


경영자와 마케터는 분명히 하는 일이 다릅니다. 그리고, 모든 최종 결정은 경영자가 하지요. 문제는, 마케터의 말을 따라야 할 때조차 대부분의 경영자들은 본인들이 생각하는 대로 결정한다는 것입니다. 사고방식 자체가 다르기 때문에 설득이 되지 않는 것이지요.

이 책의 원래 영어 제목은 다음과 같습니다. "War in the boardroom".
이 전쟁을 어떻게 하면 끝낼 수 있을까가 저자의 집필 목적이지요. 사실 저자의 결론은, 정말 아주 간단합니다.

경영자들은 제발 좀 마케터들의 사고를 이해하고(즉, 마케팅을 이해하고), 마케터들은 그들의 생각을 경영자의 언어로 표현하라. 제발~~!!!

세상이 만들어놓은 한계를 뛰어넘으려는 열망을 가져라

그들은 존 버텔(John Battelle)이 언명한 "현 상태가 무엇이든 거기엔 문제가 있고 반드시 더 나은 방안이 있다는 반사적인 믿음"을 공유했다. 둘 모두에게는 "세상이 만들어놓은 한계를 뛰어넘으려는 열망이 있었다. 누구의 허락도 구하지 않고..." 마크 맬시드(Mark Malseed)의 표현처럼 말이다.

- 켄 올레타, < 구글드 - 우리가 알던 세상의 종말 > 중에서 -

이번 주말에는 < 구글드 >에 빠져 지낸 것 같습니다.
< 구글드 >라는 책을 드디어 보게 되었는데, 생각했던 것보다 책이 매우 두껍더군요 ^^;;

위에 발췌한 부분은 구글의 두 창립자인 세르게이 브린과 래리 페이지에 대한 이야기입니다.

"세상이 만들어 놓은 한계를 뛰어넘으려는..."

사실 이런 생각을 하는 사람은 많을겁니다. 이런 종류의 말들은 굉장히 흔한 말이기도 하지요. "내 사전에 불가능은 없다" 라던지, "Impossible is Nothing" 이라던지 등등 말이죠.

"뛰어넘으려는 열망이 있었다."

여기서 일반 사람들과 조금 사이가 벌어지겠지요. 사실 "열망이 있었다."보다는 "열망이 있다"가 더 맞는 표현이지 싶습니다. "한계를 넘어서야지...", "불가능은 없어..." 라고 생각하는 것과 그것을 반드시 이루겠다는 "열망"이 있는 것은 분명 차이가 있습니다.

"누구의 허락도 구하지 않고..."

저는 개인적으로 이 부분이 가장 마음에 듭니다.
무언가 혁신을 하게되면, 피해를 보는 사람들이 생기기 마련입니다. 피해를 보는 사람들이 굉장히 큰 힘을 갖고 있는 계층이 될 수도 있겠지요. 하지만 세르게이 브린과 래리 페이지는 그들과 타협하지 않았습니다. 아니, 그러한 것들에 대하여 생각조차 하지 않았습니다. 그들의 원칙인 "사용자의 편리성"이 만족되면 그들이 시도하는 일들이 어떠한 파장을 끌고 올지에 대하여 신경쓰지 않았던 것입니다. 일단 새로운 것을 만든 다음, 사용자의 편의를 만족시킨 다음, 문제를 해결하기 시작했지요.

물론, 이러한 방식이 항상 좋은 결과만을 가져오지는 않습니다. 현재 구글에 있는 수많은 서비스들이 각종 소송으로 고생하고 있으며, 수익도 내지 못하고 있지요. 하지만 구글은 여전히 많은 돈을 벌고 있고, 역사상 이렇게 빠른 시간 내에 전 세계에서 가장 신뢰받는(요즘 좀 흔들리고 있긴 하지만요)기업이 되었던 사례는 없었습니다.


지금 자기 자신을 한번 생각해보세요.

나의 제품에 대한, 나의 서비스에 대한, 나의 제품을 만드는 방식에 대하여 세상이 만들어 놓은 한계를 뛰어넘고 싶으신가요?
정말로 그것을 뛰어넘기를 강렬히 열망하시나요?
힘겹게 생각해 낸 방식에 대하여 다른 사람들이 "말도 안된다"고 해서 조용히 접어두고 있지는 않으신가요?


ps.
개인적으로 굉장히 많은 생각을 하게 해준 책입니다. 그리고, 전 오늘 이런 생각이 들었습니다. 공연 제작사의 경쟁자는 기존의 공연들이 아니라 인터넷 서비스나 게임, 혹은 스타벅스가 아닐까 라는 생각이요......

사람들은 인센티브에 반응한다.

30분이 넘는 시간 동안, 누구보다도 훌륭하고 준법정신 투철한 38명의 퀸스 시만들은 무자비한 살인마가 큐가든스에서 한 여성을 미행하고 세 번에 걸쳐 흉기로 찔러 살해하는 장면을 지켜보았다.

- 1964년 어느 날 뉴욕타임즈 1면 기사 -


오늘은 스티븐 레빗과 스티븐 더브너가 지은 < 슈퍼 괴짜경제학 >에 대한 이야기입니다. 몇년 전 이 책의 전작인 < 괴짜경제학 >을 읽고 스티븐 레빗의 팬이 되었었기에, 서점에서 이 책을 보자마자 집어들었습니다. 기본적으로 < 괴짜경제학 >과 < 슈퍼 괴짜경제학 >의 주제는, '사람들은 인센티브에 반응한다' 입니다.

위 내용은 이 책 중 나오는 뉴욕타임즈 기사입니다.
위 사건은 굉장히 오랫동안 큰 반향을 일으켰던 사건입니다. 아마 많은 분들이 아시리라 생각됩니다. 그 유명한 < 설득의 심리학 >에도 소개가 되었었고, '키티 제노비즈 신드롬' 이라는 말까지 생겼지요. ( < 설득의 심리학 >에 소개된 내용은 후반부에 따로 적어두겠습니다. )

자, 그럼 < 슈퍼 괴짜경제학 >에서 위 사건을 다루는 방향을 한번 보겠습니다.

키티 제노비즈 사건에 대하여 발표되었던 내용과, 실제 사건 내용을 보면 의아한 점들이 많습니다. 우선, 다른 것은 다 차치하고서라도, 뉴욕 경찰청은 이 사건에 대하여 두 명의 범인을 체포했습니다. 뉴욕 경찰이 한 명을 이 사건의 범인으로 체포하였는데, 몇일 뒤 다른 일로 잡힌 범인이 범행을 자백했던 것입니다. 게다가, 첫번째 습격이 발생했던 시각은 새벽 3시 20분입니다. 모두들 자고 있을 시간입니다. 또한, 두번째 공격은 아파트 건물 현관이라는 고립된 공간에서 일어났으며 첫번째 공격을 목격했을 가능성이 있는 이웃들의 시야에서 벗어나 있는 장소였습니다. 게다가, 실제로 공격은 두차례에 걸쳐 일어났습니다. 기사에 나온 것처럼 세번에 걸쳐 있었던 것이 아닌 것이지요.(물론 이 모든 내용은 < 슈퍼 괴짜경제학 >에 나와있는 이야기입니다. 제가 찾은 얘기는 아닙니다. ^^)

저자는 결국, 이 키티 제노비즈 사건에 대하여 알려진 이야기가 사실이 아니라고 이야기합니다. 위에 제시한 예 말고도, 다른 증거들도 책에 나와있습니다. 저자의 촛점은 그러면, 왜, 어떻게 이러한 의도치 않은 조작(?)이 일어난 것인가에 맞춰저 있습니다.

위의 뉴욕타임즈 기사는 대부분의 범죄 기사들과 마찬가지로 주로 경찰이 제공하는 정보에 의존하고 있었습니다. 결국, 경찰이 사실이 아닌 정보를 준 것입니다.(후에 사실이 아닌 정보들은 밝혀져습니다.)
경찰의 입장에서는, 이야기를 과장할만한 충분한 동기가 있었습니다. 경찰이 한 사건에 대하여 두 병의 범인을 체포했다는 것은 사람들의 비웃을 사기에 충분했고, 사건의 잔인성을 고려할 때 비난의 화살이 누구에게 향할 것이냐에 대해 경찰은 상당히 민감할 수밖에 없었다는 것이지요. 그리고, 뉴욕타임즈 또한 '대중의 무관심'처럼 이후 수십 년 동안 사람들에게 회자될 거대한 사회적 이슈를 다룰 기회가 오는 것은 결코 흔한 일이 아니지요. 즉, 경찰과 뉴욕타임즈 각자 나름대로의 '인센티브'에 의하여 사실이 아닌 이야기가 세상에 퍼지게 되었다는 것이지요.

책에는 당연히 훨씬 많은 이야기가 있습니다.(쓰다가 너무 길어져서 다 지웠습니다 ㅠ.ㅠ)
스티븐 레빗은 전작부터 지속적으로 '사람은 인센티브 반응한다'는 이야기를 외치고 있습니다. 그에 대한 예를 우리 실생활 속에서 생각지도 못했던 사례들에서 찾고 있고요.

저자는 이런 얘기를 합니다.
"적절한 레버를 찾을 수만 있다면 나쁜 방향으로든 좋은 방향으로든 인간이라는 존재를 조종하기란 그리 어렵지 않다."

그래서 제가 책을 읽은 후 지금까지 고민하고 있는 주제가 바로 이것입니다.
"사람들이 공연을 좀 더 자주 볼 수 있도록 만들 수 있는 레버는 무엇인가??"


[참고]
'인센티브'에 대한 내용을 쓰면서도 제가 위 기사를 발췌한 이유는, 위에도 언급했다시피 < 설득의 심리학 >에서도 이 사건에 대해서 다루었었고, 이에 대해 접근하는 방향이 매우 다르기 때문입니다. 같은 사건에 대한 두가지 생각이라는 점에서, 한번 더 생각하게 되더라고요.(사실 이 사건의 경우 두 접근은 가정 자체가 다른 접근이기에 비교를 할 수는 없는 것 같습니다.)

< 설득의 심리학 >에서 다루는 방향은 말 그대로 심리학적으로 왜 사람들이 신고를 하지 않았는가에 촛점이 맞추어져 있습니다.(뉴욕타임즈에서 나온 기사를 사실이라고 가정했을 경우)
책에서는 그 이유를 다수가 함께 있기 떄문에 생기는 책임감의 분산, 그리고 사회적 증거의 법칙과 다수의 무지라는 현상으로 설명합니다.
간략하게 설명하면, 다수가 같은 상황에 함께 있으면 '누군가가 도와주겠지.'라는 생각을 한다는 것입니다. 사회적 증거의 법칙은, 우리의 일상생활에서 벌이지는 일의 경우 실제로 그 모습만 보고는 상황을 판단할 수 없기에(길가에 누워있는 저 사람은 갑작스럽게 심장마비가 온 사람인가? 아니면 술에 취해 잠든 사람인가? 등 - < 설득의 심리학 > 중에서 - ) 주변 다른 사람들의 행동을 조심스레 살펴보게 된다는 것입니다. 판단을 내리기 위해서 사회적 증거를 찾는 것이지요. 그런데, 이러한 경우 주변 사람들 역시 우리와 마찬가지로 다른 사람들의 행동을 살피게 되고 결국 아무것도 하지 않게되는 '다수의 무지'현상이 발생한다는 것입니다.

'고객의 참여' 로 고객의 욕구를 파악하려면?

그녀는 고객이 가지고 있는 잠재력을 잘 이끌어낸다면 매우 효과적인 마케팅이 가능하다고 강조한다. 일반적으로 마케터는 자신이 가지고 있는 것을 어떻게 효과적으로 각인시킬지에 대해 주로 생각하지만, 고객은 오로지 자신이 원하는 것을 어떻게 얻어낼지에 대해 생각한다. 어느 쪽이 더 고객지향적일지는 자명하다.

- 기획이노베이터그룹, < 세상에 없는 마케팅을 하라 > 중에서 -

다양한 대중들은 대중 속의 평균적인 개인보다 언제나 더 정확하게 예측한다는 것을 다양한 예측의 원리를 통해 알 수 있다. - 중략 -
'다양한 예측의 원리'가 정확해지려면 다양성, 집합, 동기의 세가지 조건이 충족되어야 한다. - 중략 -
복잡하고 명확한 규칙으로 풀 수 없는 문제의 경우에는 전형적으로 집단이 전문가들보다 더 낫다.

- 마이클 모부신, < 왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? > 중에서 -


오늘은 두 권의 책에서 발췌해 보았습니다. 마침 오늘 포스팅할 내용이 어제 포스팅했던 책의 내용 중 연관되는 부분이 있어서 함께 엮어보았습니다.

"고객이 원하는 것은 무엇인가?"

정말 귀가 따갑도록, 고막에 '고객'이라는 소리의 파장이 새겨질만큼 많이 듣는 소리입니다.
이 질문이야 말로 두번째 발췌한 내용의 마지막 부분에 정확히 해당하는 질문일 듯 합니다.
'복잡하고 명확한 규칙으로 풀 수 없는 문제'의 전형이라 할 수 있지요.

이러한 고민이 이어지다가 나온 것이 바로 '고객의 참여'겠지요.

첫번째로 발췌한 내용이 이에 대한 이야기입니다. 고객은 회사가, 혹은 마케터가 하고자 하는 이야기가 무엇인가에 대하여 아무런 관심이 없습니다. 고객은 그저 본인이 원하는 정보를 원할 뿐입니다. 그리고 우리가 제품이나 서비스를 팔아야 하는 대상은 당연히 고객이고요.

그런데,
"그래서 '고객의 참여'가 중요한 것은 알겠는데, 어떻게???"
라는 질문이 남습니다.

이에 대한 대답이 두번째 발췌한 부분에 있습니다.

두번째 발췌한 부분의 내용은, 어떠한 경우에 일반 대중들이 전문가보다 정확한 예측을 하는가에 대한 이야기입니다. 즉, 마케터의 결정보다 '고객의 참여'가 더 정확한 예측을 할 수 있는 경우가 어떠한 경우인지에 대한 내용입니다.
조금 다르게 얘기해 보자면, 이 내용은 결국 '고객의 참여'를 기획할 때 반드시 챙겨야 할 사항이 어떤 것인가에 대하여 알려준다고도 할 수 있습니다.

여기에 나온 '다양한 예측의 원리'는 사회과학자 스콧 페이지(Scott Page)가 제안한 다음의 방정식입니다.

집단오차 = 평균 개인오차 - 예측의 다양성

더욱 다양한 예측을 수집할수록, 집단의 오차는 줄어듭니다. 즉, 정확한 예측에 가까워지는 것이지요.
두번째 발췌한 책의 저자인 마이클 모부신은, 일반 대중들의 예측이 정확해 지려면 다양성, 집합, 동기의 세가지 조건이 충족되어야 한다고 합니다. 다양성은 집단 오차를 줄여주고, 집합은 시장이 모든 사람의 정보를 고려했는지 확인해준답니다.(사실 이부분은 잘 이해 못하겠습니다. 저자가 이야기하고자 하는 '집합'이 정확히 어떤 의미인지...... ) 그리고 동기는 대중들이 식견을 갖게 될 때만 참여하도록 격려함으로써 개인의 오차를 줄일 수 있게 해준다는 것입니다.

자율적으로 참가할 만한 동기를 부여하여 개인의 오차를 줄이고, 해당 참가자 내에서 가능한 한 최대의 다양성을 확보함으로써 우리는 '고객의 참여'를 통한 정확한 예측을 얻을 수 있게 되는 것이죠.


물론, '고객의 참여'는 정확한 예측 외에도 직접 참여했다는 자부심이나 친근감 등도 얻을 수 있습니다. 정확한 고객의 욕구 예측과 함께 고객들의 친근감도 얻을 수 있다......

여기에 스토리텔링 메이킹( 참고 : http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/04/blog-post_15.html )까지 더해볼까요?

고객이 직접 이야기하고 다닐만한 '고객 참여' 프로그램을 기획하여 고객들이 직접 본인이 느낀 우리 제품(혹은 서비스)에 대한 자부심과 친근감을 전파하고 다니며, 마케터는 고객의 정확한 욕구가 무엇인지를 알아내어 상품화 시킨다......

올레~!! 이렇게만 될 수 있으면 얼마나 좋을까요? ^^

결과의 영향이 강력하지 않으면, 확률을 과대평가하는 경향이 있다.

오리건 대학의 심리학과 교수 폴 슬로빅은 한 그룹에게는 150명을 살리기 위한 시스템의 점수를 매기도록 하고, 다른 그룹에게는 150명 중 98퍼센트를 구할 수 있다고 예상되는 시스템을 평가하도록 했다. 150명을 살리는 것이 더 좋은 것이라는 명백한 사실에도 98퍼센트의 옵션을 내건 시스템이 더 높은 점수를 받았다.

- 마이클 모부신, < 왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? > 중에서 -


위 결과가 어떻게 느껴지시나요? (사실 번역이 조금 애매하게 되어 있는 듯도 합니다.)
명백히 더 좋은 것을 놔두고, 최고가 아닌 차선의 선택을 하는 상황입니다. 그리고, 이것은 실제로 우리 주변에서 많이 일어나고 있는 일들입니다.

우리의 결정에 혼란을 초래하는 수 많은 원인들 중에, 위의 예는 정서에 의한 영향에 대한 예입니다.( 책에서는 '정동'이라고 되어 있으나 심리학적 용어이기도 하고 너무 어려운 용어여서, '정서'로 대체하였습니다.)

저자에 따르면, 정서가 우리의 결정에 영향을 미치는 상황은, 두 가지의 핵심 원칙을 드러낸다고 합니다.

첫번째는, 기회의 결과가 강력하게 영향을 미치는 의미를 갖지 않는 경우, 사람들은 확률을 과대 평가하는 경향이 있다고 합니다.
위에서 발췌한 부분이 바로 이 부분에 대한 예입니다.
'150명을 살릴 수 있는' 시스템의 점수를 매기도록 했던 그룹의 경우, 150이라는 합에서 정서적 가치를 거의 발견할 수 없는 반면, 이상적인 숫자 100퍼센트에 근접한 '98퍼센트'는 정서적으로 강력한 영향력을 줌으로써 점수를 매기는 데 더욱 중요하게 작용했다는 것입니다.

두번째 원칙은, 결과가 강력하다면, 사람들은 확률에 별로 주의를 기울이지 않으며, 결과에만 집착하는 경향이 있다는 것입니다.
여기에 해당하는 가장 대표적인 예로는 복권이 있습니다. 복권에 당첨될 확률이 거의 불가능에 가까운 확률이라는 것을 모르는 사람은 없습니다. 하지만, 그 당첨금이 워낙 강력하기 때문에 사람들은 그 확률을 무시하고 복권을 사는 것이지요.


저에게는 첫번째 원칙이 신선하게 다가왔습니다.
'150명을 살릴 수 있는' 시스템보다 '150명 중 98%를 살릴 수 있는' 시스템이 보다 좋은 평가를 받았다는 것, 그리고 신기하게도 이 결과를 수긍할 수 있다는 점에 있어서 말이죠.

여기서 제가 느낀 것은, 좀 생뚱맞은지 모르겠지만, 말 한마디 한마디가 참 중요하다는 것입니다.
말 한마디 바꾸는 것 만으로, 그리고 말 한마디 빼는 것 만으로, 사람들이 올바른 선택을 하는 것을 방해할 수 있다는 것이 놀라울 따름입니다.

위의 예에서 만약 '150명 '모두'를 살릴 수 있는 시스템' 이라고 했다면 결과는 달라지지 않았을까요? '모두'라는, '100%'라는 우리의 정서를 건드리는 단어 하나를 첨가함으로써 말이죠.

홍보 문구, 마케팅 캐치프레이즈 등 소비자들에게 어떤 행동을 유발하고자 하는 문구들은 특히 더욱 이 부분을 신경 써야 하겠습니다. 그리고 소비자의 입장에서는 그러한 정서적 조작에 속지 않도록 조심하는 것이 필요하겠고요.

판매 가격은 시장에서 결정되는 것이다.

"다시 한 번 말하지만, 고객은 옷이라는 물건을 사는 것이 아니야. 그 옷을 입음으로써 얻게 될 만족감을 사는 거야. 그 만족감은 판매가격에 반영돼. 다시 말해 판매가격은 시장에서 결정되는 거야. 따라서 표준원가는 시장가격에서 목표로 하는 매출총이익을 뺀 가격으로 설정해야 해."

- 하야시 아츠무, < 회계학 콘서트 2 > 중에서 -


오늘은 어제 발췌했던 책의 속편인 < 회계학 콘서트 2 > 에서 발춰한 부분입니다.
하지만 오늘 말씀드릴 내용은 회계에 대한 내용이라기 보다는, 가격 책정에 대한 이야기입니다.

우리가 어떤 제품을 생산하건, 어떤 서비스를 제공하건 간에 우리는 그것에 맞는 판매 가격을 책정해야 합니다. 제가 지금 치고 있는 키보드의 제조업체는 키보드의 판매 가격을 책정해야 하고, 저와 같이 공연기획을 하는 사람들은 티켓 가격을 책정해야 하지요.

가격을 책정할 때에는 여러가지를 생각하게 됩니다.
가장 먼저 생각하는 것은 당연히 원가가 될 것이고요, 그 후에 목표 수익 등을 생각하게 됩니다.

"원가가 1,000원이니, 판매가는 2,000원 정도로 하자. 그런데, 2,000원으로 하면 이익이 너무 적은데... 그럼 3,000원에 팔까... 너무 비싸다고 사람들이 안사면 어떡하지... 아.. 그래도 저만큼은 이익이 나와줘야 할만한데...... 겨우 1,000원 남기자고 저거 만들었나... 에이... 3,000원에 팔자."

뭐 대충 일반적으로는 이런 생각을 하지 않을까 싶습니다.(저번부터 말씀드리지만, 아주 간략하게 얘기하자면 말이죠 ^^)

그런데 중요한 것은, 우리가 생산한 A라는 제품 혹은 서비스가 시장에서 '팔리는 가격'은 사실 시장에서 이미 결정되어 있다는 것입니다. 즉, A라는 제품에 대하여 사람들이 느끼는 효용 가치에 따라서 가격이 결정된다는 것이지요.

사람들이 느끼는 효용가치보다 판매 가격이 높을 경우 사람들은 절대 그것을 사지 않을 겁니다. 그리고, 만약 사람들이 느끼는 효용가치보다 판매 가격이 낮을 경우, 판매는 많이 이루어지겠지만 회사 입장에선느 큰 이익을 손해보는 격이 되는 것이죠.

중요한 것은 이렇게 최적의 판매 가격을 결정하는 과정에 원가나 이익률은 전혀 들어가 있지 않다는 것입니다.

즉, 판매가를 결정할 때에는 사용자가 느낄 효용 가치를 판단하는데 집중하고, 절대적으로 그 가치를 기준으로 하여 가겨을 결정하여야 한다는 거지요.

그리고, 이렇게 판매가를 결정했으면, 원하는 이익률이 나올 수 있는 표준 원가를 계산합니다. 그리고 나서는 무조건 그 원가로 만들어내야 하는 것입니다. (GM인지 포드인지, 자동차 CEO인지 사장인지 하는 분이 예전에 이런 말씀을 하셨는데 어떤 분이셨는지 도무지 생각도 나지 않고 찾아지지도 않네요 ㅠ.ㅠ 혹시 아시는 분은 답글에 알려주시면 감사하겠습니다.)

만약, 그 원가를 맞추는 것이 불가능하다면? 원하는 이익률을 낮춰야겠지요.
이익률을 더이상 낮출 수도 없다면? 그럼, 그때는 생산을 포기하는 것이 맞는 선택일겁니다.
판촉용 제품이 아니라면 말이죠.

마지막으로,
말은 쉽지만,
정작 결정을 해야 할 때가 되면 정말 쉽지 않은 결정일 것 같습니다......

제품 제조 속도를 기준으로 제품 원가를 계산해야 한다.

"옷감을 재단하고 나서 제품으로 완성되기까지의 통과시간, 즉 제조 리드타임(제조속도)를 기준으로 제품원가를 계산해야 해. 제조속도가 빠를수록 제조원가는 적게 들고, 적은 자금으로 옷을 생산할 수 있기 때문이야."

- 하야시 아츠무, < 회계학 콘서트 > 중에서 -


< 회계학 콘서트 > 는 의류 제조업 회사를 예로 들어 회계에 대한 개념을 매우 쉽게 풀어주고, 어떻게 하면 '회계정보'를 경영에 활용할 수 있는가에 대하여 알려주는 책입니다.

어떤 제품이 있을 때, 생산량을 늘려 동일한 시간 동안 더 많은 수량을 생산하여 판매하면 우리가 얻을 수 있는 이익은 커지는 것이 당연합니다. 그러니 단위 시간당 생산할 수 있는 양을 늘리는 것은 매우 중요합니다.

책에서 윗 부분에서 이야기 하고자 하는 것은 사실 재고와 재공품에 대한 부분입니다.
각 공정마다 제조 속도가 달라 재공품들이 정체되면 해당 정체되는 시간만큼 제조 속도가 느려져 결국은 단위 시간에 생산하는 양이 줄어듭니다. 따라서 이러한 정보들을 '회계적'으로 포착하기 위해서는 공장 운영비 같은 고정비를 전체 제조 시간을 기준으로 제품 원가에 포함해야 한다는 것입니다.
즉, 생산 속도가 느려지면 제품 원가가 높아지고, 생산 속도가 높아지면 제품 원가가 낮아지는 식이지요. 그래야 '회계 정보'를 통하여 공장에 이상이 있는지 없는지, 공장이 얼마나 효율적으로 돌아가는지 알 수 있다는 것입니다. (글을 쓰다가 저자의 의도를 겨우 이해했습니다. 이거 이해하는데 2시간이 넘게 걸렸네요 -_-)

어느날 회계 장부를 보았더니, A라는 제품의 매출이 전 월에 비하여 많이 떨어져 있었다고 하지요. 그리고 회계 정보에 의한 제조 원가는 지난 달과 동일했다고 가정해 보겠습니다.
위 처럼 제조 원가에 시간의 개념이 들어가 있지 않다면, 회계 정보로는 그 이유가 제조 과정에 있는지, 혹은 영업 부분에 있는지 등을 알 수 없습니다. 하지만, 제조 원가에 시간의 개념이 들어가 있는 회계 정보라면, 적어도 회계 정보 만으로도 지난 달과 출하량은 동일하다는 것을 알 수 있습니다. 만약 제조 원가가 변했다면(재로비의 시세가 동일하다면) 무언가 생산 공정에 변화가 생겼다는 것을 알 수 있고요.

저는 회계를 전공하지 않아 제가 예로 제시한 위 상황이 맞는 것인지 솔직히 잘은 모르겠습니다.
하지만, 회계라는 '툴'은 참으로 대단한 툴인 것 같습니다.
가장 중요한 것은, 같은 데이터를 가지고도 어떻게 사용하느냐에 따라 보여지는 결과물이 하늘과 땅차이라는 점입니다.
잘만 사용하면 위와 같이 어떤 사소한 부분의 이상까지도 감지해 낼 수 있고, 잘못 사용하면 회사 전체를 이상한 방향으로 끌고 나갈 수도 있으니까요.

스토리텔링보다 스토리텔링 메이킹이 중요하다.

미완성의 이야기는 그 외에도 여러모로 유용하다. 회사 내의 모든 직원이 당신의 아이디어에 관해 이야기하게끔 할 수도 있고, 고객의 회사 직원들을 자극해 소문을 내게 함으로써 매출액을 올리는 데 도움을 얻을 수도 있다. 하지만 고객이 스스로의 마음속에서 이야기를 만들어 내게끔 유도해야 하기 때문에, 그들이 당신의 공로를 인정하지 않을지도 모른다.

- 리처드 맥스웰•로버트 딕먼, < 5가지만 알면 나도 스토리텔링 전문가 > -


몇 년 전부터 열풍이 불어 귀가 따갑도록 들어온 '스토리텔링'에 대한 이야기입니다.
'스토리텔링'이 중요하다는 외침이 우리 뇌 속에 파고든 지는 꽤 되었지만, 사실 우리 주변에서 전략적으로 '스토리텔링'을 활용하여 성공한 기업을 찾기는 쉽지 않습니다. 그래서 그런건지는 모르겠지만, 요즘 조금은 그 열기가 수그러들고 있는 것 같기도 하고요.

이렇게 지겹게 들어온 스토리텔링에 대한 이야기를 제가 다시 꺼낸 이유는, 이 책에서 저자가 이야기한 신선한(적어도 저에게는...) 시각때문입니다.


좋은 스토리에는 몇가지 요소가 있습니다. 그 요소들은 스토리텔링에 대해서 이야기 하는 책들마다 거의 비슷합니다. 열정이 있어야 하고, 영웅과 악당이 있어야 하고 등등 말이지요. 이 책에서도 열정, 영웅, 악당, 깨달음, 변화를 5가지 요소로 꼽습니다.

그런데, 최고의 스토리는 '소비자가 직접 느끼고 직접 퍼뜨리는' 스토리입니다. 기업이 자신의 입으로 "우리 회사는 이런 일이 있었습니다~~'라고 수십만, 수백만 명에게 아무리 외쳐도, 한 명의 고객이 자신의 친구에게 '내가 저기 가봤는데 이래저래가지고.. 완전 감동한거 있지~~~' 라고 하는 것보다 못합니다.

따라서, 스토리텔링을 활용한 마케팅은, 약간은 역설적이게도, 이야기를 완성시키지 않는 것이 좋습니다. 모든 이야기를 먼저 해버리면 소비자들은 그리 관심을 갖지 않습니다. 이미 그건 자신의 이야기가 아니기 때문이지요. 소비자에게 자신의 이야기가 생기도록 만들어주는 것, 그것이 정말 중요한 것입니다.

이제 제가 신선하게 느낀 작가의 시각이 나올 타이밍입니다.

정말 좋은 스토리텔링을 활용한 마케팅이라면, 소비자들은 그것이 자신의 이야기라 여기고 자신이 나서서 이야기하고 다니기 때문에 그것이 누군가에 의해 의도된 것이라고 느끼지 못합니다. 그저 자신의 경험일 뿐입니다. 따라서, 해당 마케팅 프로젝트가 아무리 성공적이어도 아무도 그 스토리텔링을 만들어낸 마케터의 공로를 인정하지 않을 수도 있다는 겁니다.

어떻게 생각하면, 이는 마케팅 전반에 해당하는 이야기일 수도 있습니다. 우리가 마케팅을 했다는 사실을 소비자가 느끼지 못하고 우리 제품이나 서비스를 좋아하게 된다면, 그보다 더 좋은 마케팅이 있을까요?

분명한 점은, 스토리텔링은 이러한 것을 가능하게 해준다는 점입니다.
어찌보면 스토리텔링을 활용한 마케팅의 핵심은, 내가 스토리텔링을 하는 것이 아니라 소비자들이 스토리텔링을 하게 만드는, 스토리텔링 메이킹인지도 모르겠습니다.

아이디어 발상의 시작은 말도 안 되는 이야기이다.

누군가 나에게 아이디어를 물어보면 나는 말도 안 되는 이야기를 해 준다. 하지만 그것이 시작이다. 그 말도 안 되는 상상 하나가 사람들 생각의 물꼬를 터 주는 역할을 하기 때문이다. 자신감을 북돋아 줌으로써 그들이 자신있게 자신의 생각을 표현하게 하는 것. 그 다음에 어떻게 광고주를 말로써 설득하느냐 하는 것이 관건이다.

- 수티삭 수차리타논타, < Commercial Break > 중에서 -


위 내용을 보면 알 수 있듯이, 저자인 수티삭 수차리타논타는 광고인입니다. 그냥 광고인이라고 하기엔 좀 부족하고 적어도 아시아에서는 광고계의 거장이라 불리우는 사람인 듯 합니다.

그가 말하는 아이디어의 시작은, 말도 안되는 이야기라고 합니다.

어찌보면 참 간단한 논리입니다. '말이 되는 이야기'는 흥미를 끌기 어렵습니다. 우리가 하루동안 접하는 수많은 이야기 중에 하나일 뿐입니다.
하지만 '말도 안되는 이야기'는 일단 우리가 주의를 기울이도록 만듭니다. '이건 뭐야?' 하면서 한번이라도 더 생각하게 되기 때문이지요.

그리고 '말도 안되는 이야기'는 이야기를 짜내는 쪽에도 도움을 줍니다. 전혀 접해보지 않았던 상상을 함으로써 전에 없었던 이야기들이 나오게 되는 것이지요. 그리고 생각의 범위를 순식간에 넓혀 주기도 합니다.

저자는 이런 말도 합니다.

"가끔은 이런 말도 안 되는 상상 하나로 광고를 만들어 돈을 버는 것이 신기하게 느껴질 때가 있다. 사람들이 좋아해 주고 그들을 기분 좋게 만들 수 있다는 것이 뿌듯하다."

아무리 말도 안되는 이야기이더라도, 사람들이 좋아해주면, 그건 소위 '장사'가 된다는 겁니다. 즉, 이는 일반적인 산업에도 그대로 적용할 수 있다는 이야기입니다. 아무리 말도 안되는 제품이더라도 사람들이 좋아해주는 제품이라면 많이 팔릴테니까요.

요즈음에는 사방 여기저기서 창의성이 있어야 한다는 이야기들을 합니다. 뭐 혁신적인 제품 없을까? 회사에 어떤 혁신적인 변화를 줄 수 있을까? 등 세상은 혁신적인 것을 갈구하고 있고, 혁신에는 남들과는 다른 창의성이 반드시 필요합니다.

당장 내일부터, 아니 지금부터라도 연습해보세요. 그냥 말도 안되는 이야기를 만들어보는 겁니다. 이야기를 만드는 것이 어렵다면 일단 말도 안되는 설정이나 가정을 해보는 것으로 시작해보는 것도 좋을 것 같습니다.


"오늘 아침, 우리 동네 스타벅스 앞에 있던 가로수가 갑자기 자기 뿌리를 뽑더니 스타벅스 안으로 걸어들어가는거야~ 그러더니 오늘의 커피 한잔을 시키고는 한시간 동안 커피를 뚫어져라 쳐다만 보더라구. 그러다 갑자기 머리 위에 커피를 한번에 확 부어버리는거야!!! 매일 먹던 빗물이 지겨웠던거지! 매일 자기 앞을 지나다니며 커피를 마시던 사람들을 보고는 자기도 먹고 싶었나봐~ 근데 뜨거우니까 식혀서 온몸으로 먹은거지~"

뭐 딱히 재미는 없지만 이런 연습만으로도 도움이 되지 않을까요? ^^ (참고로 전 스타벅스와 아무런 관련이 없습니다 ^^;;;;;;;;)

과거의 조건으로의 '회귀'는 진자 운동이 아니라 나선 운동이다.

과거나 과거의 조건으로 '회귀'하는 것처럼 보이는 현상이 일어나면, 그 사이에 어떠한 변화가 있었는지 파악하도록 하라. 사회적•정치적•기술적•환경적•인구통계학적•경제적 사건과 여건들이 분명 과거와 달라진 상태일 것이기 때문이다. 그런 다음, 마인드의 눈이 새로운 풍경을 보게 하라. 그러고 난 다음에야 비로소 당신은 해당 주기를 제대로 이해하기 시작할 것이다.

- 에디 와이너•아널드 브라운, < 퓨처 싱크 > 중에서 -


'역사는 돌고 돈다.'

우리가 살아오면서 굉장히 많이 듣는 말 중에 하나입니다.
세상 일들은 일정한 주기를 두고 반복된다는 거지요.

전쟁이 있으면 평화가 찾아오고, 시장의 호황기가 있으면 불황기가 오고, 기후도 추운 날씨였다가 다시 더운 날씨가 되는 등 실제로 대부분의 일들이 돌고 돕니다.
저자에 따르면, 이러한 주기 운동은 일반적으로 진자 운동으로 설명이 되곤 한다네요. 일정한 방향으로 갔다가 다시 돌아왔다가 다시 또 돌아가는 그러한 모습이 돌고 도는 세상과 비슷하다는 거지요.

실제로 우리는 이러한 진자 운동 모델에 상당히 익숙해져 있습니다. 주가가 떨어지면 다시 오를 것이라 생각하고, 환율이 올라가면 다시 내려올거라 생각하는 등으로 말이죠.

저자는 이렇게 진자 운동에 익숙해져 있는 우리의 시각을 바꿔야 한다고 이야기합니다.
어떤 것이든 같은 자리로 되돌아오는 것은 불가능하며, 그 사이에 수많은 맥락들이 이미 달라져있다는 것입니다.

그래서 저자가 제시하는 개념은 나선(spiral) 모델입니다. 주기라는 것은 실제로 존재하지만, 결코 같은 길을 따라 회귀하지 않는다는 것을 보여주는 모델입니다.


아마 이 글을 보시는 많은 분들이, '그건 당연한 소리 아니야?' 라고 하실지 모르겠습니다.
'세상에 따악 그 자리로 정확하게 돌아오는게 어딨어?' 라고 말이죠.

맞습니다. 사실 저도, 사람들이 세상이 돌고 돈다고 해서 진자 운동처럼 정확하게 그자리로 돌아올거라고 생각하지는 않는다고 생각합니다. 사람들이 세상사를 진자 운동 모델로 생각한다는 것은 약간 억지스럽다고 생각합니다.

하지만 중요한 부분은, 그 변화된 맥락을 주시하라는 것입니다.

어떠한 일이 하나의 주기를 지나 돌아왔을 때, '그래, 이제 다시 돌아올 때도 됐지.' 라고 생각해버리면 그 일에 대한 우리의 생각은 거기서 끝입니다. 그냥 올게 왔으니 더이상 생각할 필요가 없는 것이지요. 이렇게 되면 그 사이 생긴 변화에 대해서 알아채지 못하게 됩니다. 그리고 바로 이것이 진정 '시대에 뒤떨어지는' 방법이 아닐까 싶습니다.

지금이라도 자신이 속해 있는 분야를 한번 살펴보세요. 무언가 주기적으로 반복되고 있는 것이 보인다면, 이전 주기 때와 이번 주기 사이에 어떤 변화가 있었는지 주의깊게 살펴보시기 바랍니다. 그 변화를 먼저 알아채고, 정확하게 알아채는 사람이 새로운 주기의 패권을 잡을 확률이 높을테니까요.( 전 이런 종류의 말을 좋아하는 것 같습니다. 새로운 기회, 새로운 패권 등... ^^; )

잠을 자는 사이, 잠재의식이 낮동안의 기억을 정리, 요약한다.

잠을 자는 사이, 특히 꿈꾸는 동안의 수면(렘수면)이 낮동안의 기억을 정리, 요악하는 기능을 한다는 사실을 최근 뇌과학 연구가 밝히고 있다.
잠시의 휴식, 멍청한 상태가 되는 것도 좋다. 무심코 걷는 산책, 낮잠 등 일단 하는 일에서 떨어져야 의식적 억제가 풀리면서 잠재의식이 자유로이 기능을 할 수 있게 된다.

- 이시형, < 공부하는 독종이 살아남는다 > 중에서 -


정신과 전문의이자 뇌과학자인 이시형 박사의 책입니다.
이 책은 공부를 어떻게 해야 하며 공부를 통하여 어떻게 하면 창의성을 이끌어낼 수 있는가에 대하여 뇌과학적인 관점에서 이야기해줍니다.

그 중에서 제가 오늘 뽑아본 구절은 잠재의식과 관련된 구절입니다.

잠재의식의 중요성에 대해서는 아마 많이들 들으셨을겁니다.
잠재의식과 관련하여 가장 많이 사용되는 그림이 아래의 그림이지요.




이렇게 중요한 잠재의식이 발현되려면 일단 의식적 억제가 풀려야 한다고 합니다. 즉, 우리가 의식적으로 무엇인가에 대하여 생각하는 것을 멈춰야 한다는 것이지요.

저의 흥미를 끈 부분은 바로 수면과 관계된 부분입니다.
뇌과학적으로, 꿈꾸는 수면이 낮동안의 기억을 정리, 요약한다는 겁니다.

사실, 낮시간 동안에는 우리의 잠재의식을 '마음대로' 활용하기가 매우 어렵습니다. 우리는 거의 항상 무언가에 대해서 생각을 하고 있기 때문이지요. 물론, 낮 동안에도 갑자기 예전에 떠오르지 않았던 것들이 잠재의식을 통해 떠오르긴 합니다. 하지만 이는 우리의 조절에 의한 것이 아닙니다.

그런데, 수면은 우리가 조절을 할 수 있습니다. 이시형 박사의 말을 믿어보자면, 우리가 할 수 있는 일은, 자기 전에 지금까지 풀리지 않던, 해법이 떠오르지 않던 문제들을 떠올리고 잠드는 겁니다. 그것에 대한 해결책이 우리의 잠재의식 속에 있다면 자면서 잠재의식이 그것을 해결하도록 말이죠.

아무리 생각해봐도 정말 속편한 방법이 아닐 수 없습니다. 풀릴지 안풀릴지 모르니 속시원한 방법은 아니겠지만 말이죠.

뭐.. 믿거나 말거나이지만, 분명히 시도해 볼만한 방법인 것 같습니다. 50번 중에 한번 정도는 속시원함도 얻을 수 있지 않을까요?

문제점을 일반적인 용어로 일반화시켜라

우리는 고객의 문제점이나 요구 사항을 먼저 기능(function)적 측면에서 다시 정의합니다. 다시 말해 문제점을 해당 산업의 전문용어가 아니라 일반적인 용어로 일반화시키는 것이죠. 이것이 가장 중요합니다. 그렇게 하고 나면 해결 방법을 여러 분야에서 찾을 수 있게 됩니다.

- 조선일보 4월 10일자 Weekly Biz, < 창의적 문제 해결 기법 'TRIZ의 산실' ... > 중에서 -
( 인터넷 기사 - http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2010/04/09/2010040901320.html )


얼마 전 제가 트리즈와 관련된 포스팅을 한 적이 있었죠. ( 상식 뒤에 숨어 있는 모순을 찾아야 한다. http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/03/blog-post_25.html )

조선일보 주말판에 이 트리즈와 관련된 글이 나왔더군요. 도움이 될만한 내용이 꽤 있었습니다. 간략하게 잘 정리되어 있어서 관심있으신 분들은 위 기사 전문을 읽어보시는 것도 도움이 될 듯 합니다.

이 기사는 트리즈 기법을 활용하여 기업들에게 컨설팅을 해주는 회사인 러시아 젠스리 연구소의 리트빈 박사와의 인터뷰 기사입니다.
지난 번 저의 포스팅은 모순을 찾고 해당 모순을 해결할 수 있는 방법을 찾으라는 내용이었는데요, 이번 기사에서 배울 수 있었던 것은 그 방법론에 해당한다고 하겠습니다.

리트빈 박사는 트리즈를 활용함에 있어서 가장 첫번째 단계이자 중요한 단계로 문제점을 일반적인 용어로 일반화 시키는 것이라고 이야기합니다.

박사가 예를 든 것은, 일본에서 나온 '코 필터'라는 제품입니다.
'코 필터'는 알레르기 비염이 있는 사람이 코에 끼는 장비로서, 비염 약에 대하여 부작용이 있는 사람들이 사용하는 거라네요. 그런데 문제는, 코에 필터를 끼면 호흡이 어려워진다는 점에 있었습니다. 이것이 모순이 되는거지요.
이 문제(모순)을 일반화 시키면 '공기에 포함된 입자를 걸러내는 것' 이었다는 것입니다.
어찌보면, 문제를 일반화시킨다는 것은, 문제의 본질을 찾는 것과 같은 말일 수도 있을 것 같습니다.

이렇게 문제를 일반화한 다음에는, 해당 '일반화된 문제'가 심각한 문제를 불러일으키는 산업 분야를 찾습니다. 그 이유는, 해당 '일반화된 문제'가 심각한 문제를 일으키는 산업이라면 이미 그 '일반화된 문제'에 대한 해답을 갖고 있기 때문입니다.

위의 예와 관련해서는, 반도체공장과 시멘트공장을 찾았더군요. 반도체공장에서는, 제품 생산 과정에서 먼지 하나라도 들어가면 제품에 치명적인 결함이 생깁니다. 그런데 반도체공장에서 이를 해결하기 위한 방법은 '코 필터'에 적용하기에 문제가 있어서 시멘트공장의 해결 방법을 응용해서 문제를 해결했다고 하네요.


트리즈에 의한 문제 해결방법을 제가 이해한대로 간략하게 한번 정리해 보았습니다.

1. (숨겨져 있는) 모순을 찾아라
2. 해당 모순에 의한 문제를, 일반적인 용어로 일반화시켜라.
3. 일반화된 문제가 심각한 문제가 되는 다른 산업분야를 찾아라.
4. 그 산업분야에서 해당 문제를 해결하고 있는 방법을 문제 해결에 활용하라.


저번 포스팅 때보다 훨씬 시도해봄직하게 정리된 것 같습니다.

이걸 이제 저의 경우에 활용을 해보고 싶은데, 아직 문제 자체도 제대로 찾아내지 못해서 큰일입니다. 문제가 분명히 있는데 이걸 정의하지 못하는 것이 가장 문제인 듯 하네요. 이걸 빨리 해결해야 트리즈건 뭐건 활용을 해볼텐데요. 자면서라도 떠오르면 좋겠습니다.

사상 최대 판매 기록 출시의 비밀 (출처 - Seth Godin's Blog)

1. Earn a permission asset.
2. Don't try to please everyone.
3. Make a product worth talking about.
4. Make it easy for people to talk about you.
5. Build a platform for others to play in.
6. Create a culture of wonder.
7. Be willing to fail.
8. Give the tribe a badge.
9. Don't give up so easy.
10. Don't worry so much about conventional wisdom.

- Seth Godin's Blog, < Secrets of the biggest selling launching ever > 중에서 -
(전문 - http://bit.ly/aU9x7b )


iPad가 출시 첫날 1억 5천만불어치가 팔렸다고 하네요. Seth Godin의 말로는 사상 최대같다고 합니다. 정말 대단한 판매량이 아닐 수 없습니다.

세스고딘은 이것이 가능했던, 그리고 이렇게 하기 위한 열가지 항목을 이야기했습니다.
사실 대부분 어디선가 한번씩은 들었던 말들입니다. 하지만 이렇게 모아놓으니 느낌이 색다르네요.

어떤 제품을 개발할 때 위의 10가지 조건을 만족시키는 계획을 세우고 개발한다고 하면, 이는 그야말로 마케팅의 정석일 겁니다. 마케팅은 제품이 있고 난 후 하는게 아니라 제품이 만들어지기 전단계에서 이루어져야 하는 것이니까요.

브랜딩의 관점에서 한번 생각해보면, 브랜드를 기획할 때 위의 조건들을 만족시키는 브랜드를 만들겠다고 생각하는 것도 좋은 것 같습니다. 말이 되는지는 모르겠지만, 브랜드를 마케팅한다고나 할까요.

사실 개인적으로는 위 블로그 포스트에 있는, 저 열개의 항목들 아래 있는 내용이 더 마음에 와 닿습니다.

"Create a product that works better when your friends have one too."

나의 친구들이 함께 갖고 있으면 더 좋아지는 제품.
이는 SNS의 개념과도 좀 비슷한 것 같습니다.

제가 있는 공연업계는 마지막에 제가 말씀드린 항목은 만족하는 듯 합니다. 공연은 혼자보는 것 보다 친구와 함께 보는 것이 좋으니까요. 다만, 일반 제품과 다른 점은, 일회성이고 일반적으로 좌석이 한정되어 있다는 점일까요? 제품처럼 계속 갖고 쓸 수 없고요... 일정한 형태가 있는 것도 아니고요.
아, 생각이 꼬리를 물다보니 무언가 좋은 생각이 날 듯도 하고요...
이것만 해결해도 새로운 공연 만들어서 대박날 수 있을텐데요. ^^

04/11 추가
이번 주말에 공연 관람을 좀 달렸습니다. 강수진 더 발레, 이문세 붉은 노을 콘서트, 더 그레이트 모먼트 뮤지션즈. 공연을 보면서 생각해보니, 공연은 친구와 함께 보면 좋다기 보다는, 친구와 함께 '가면' 좋은 것 같습니다. 관람은 혼자 하는 거고요. 결국, 친구들이 함께 갖고 있으면 더 좋아지는 제품하고는 조금 다른거 같습니다.

이 제목은 오타가 __니다.

굳이 헌혈하라는 얘기가 없어도, 왜 헌혈을 해야 하는지에 대해 목소리를 높여 소리치지 않아도 더 감동적으로 헌혈의 필요성을 느끼게 해줍니다. B가 빠진 RO_ERT란 이름이 이 광고의 헤드라인인 셈입니다.

- 임헌우, <상상력에 엔진을 달아라> 중에서 -


책에서 인용된 그림과 글귀입니다.
이미지를 함께 첨부했던 적이 없었지만, 이번 만큼은 이미지가 반드시 필요할 것 같아 첨부했습니다. 아무래도 이미지가 글씨보다는 이해가 훨씬 빠른 법이니까요.

이 그림은 Blood Center HPS의 헌혈 캠페인 광고라고 합니다. 그리고 이 캠페인은 ELIZ__ETH, D_VID, VICT_RIA 등으로 계속 이어졌다고 하네요.

저자에 의하면, 사람들은 일반적으로 불완전한 정보를 받게 되면, 어떻게 하든 그 정보를 완성하려는 경향이 있다고 합니다.(저자도 Gestalt 이론 중 '프래그난쯔의 법칙'에서 인용했네요) 이 방식의 큰 장점이라면, 이러한 사람들의 경향으로 인하여 자연스럽게 광고를 보는 사람들이 광고를 완성하는데 참여하게 된다는데 있습니다. 게다가 이것이 헌혈같이 정말 무언가를 '채우'는 일이라면... 정말 잘 들어맞는 광고인 듯 합니다.

이러한 사람의 심리를 잘만 이용하면 정말 좋은 아이디어들이 나오지 않을까 싶네요.
더군다나 Web 2.0으로 대변되는, 일반 대중들의 참여로 이루어지는 일들에서는 더더욱 도움이 되는 아이디어가 아닐까 싶습니다.

마지막으로, 제가 이 글의 제목을 한번 이 아이디어를 빌어 달아보았는데요, 그냥 이런식의 관심을 끌기 위한 시도는 썩 좋은 시도는 아니라고 할 수 있겠습니다. -_- 내용도 뭔가 '채울'게 있을 때 잘 맞는 거겠죠. 솔직히 그래서 내용을 아예 안쓸까도 했지만 아무래도 그건 아닌거 같아서... 역시 아무리 좋은 아이디어가 있어도 그걸 활용하는건 또 다른 문제인듯 합니다.

'목적'에 의해 브랜드를 경영한다면 '브랜드 경영'이다.

만약에 '목표'에 의해 브랜드를 경영한다면 '상표 경영'이고,
'목적'에 의해 브랜드를 경영한다면 '브랜드 경영'이다.
....(중략)...
만약 독자가 안경 브랜드를 런칭하려고 할 때 경쟁자와 시장 상황을 보지 않고 먼저 자신의 목적부터 보고자 한다면 어떻게 해야 할까? 방법은 간단하다. 먼저 안경 브랜드지만 안경을 팔지 않는다고 생각하자. 그렇다면 무엇을 팔아야 할까? 바로 그것이 목적이다.

- <유니타스브랜드 Vol.14 브랜드교육>, [브랜드 교육, Brand Sync] 중에서 -


유니타스브랜드. 제가 햇수로 3년째 구독하고 있는 브랜드 경영 전문 잡지입니다. 격월로 오는데, 끝까지 다 읽은 편은 솔직히 몇개 되지 않습니다.

브랜드. 우리는 다들 브랜드가 어떤 것을 의미하는지 알고 있습니다.
하지만, 정작 그럼 브랜드는 무엇인가요? 라고 질문한다면 이 질문에 대답할 수 있는 사람은 별로 많지 않을 듯 합니다. 그리고, 대답하는 사람들의 대답도 아마 가지각색이 아닐까 싶습니다. 이렇듯 정의되기 어려운 브랜드라는 개념에 경영까지 붙었습니다. 브랜드 경영. 참 어렵습니다.

유니타스브랜드의 권민 편집장은 브랜드에 대해서 세 문장으로 압축합니다.

'브랜드는 새로운 것을 익숙하게 만들고, 익숙한 것을 새롭게 만드는 것이다.'
'브랜드는 보이지 않는 것을 보이게 하고, 보이는 것을 보이지 않게 하는 것이다.'
'브랜드는 가질 수 없는 것을 갖게 하고, 가질 수 있는 것을 갖지 못하게 하는 것이다.'

굉장히 공감이 가는 말임과 동시에, 역시나 구체적인 그림은 그려지지 않습니다.
어쩌면 브래드는 그냥 그런 개념일지도 모릅니다. 어떤 느낌... 이런게 브랜드구나 라는 느낌...뭐라 명확히 형용할 수는 없지만 거대한 영향력을 지닌 그 무엇... 한때 브랜드와 유사한 개념으로 러브마크 라는 말이 유행하기도 했지요.

잘 알지도 못하는 '브랜드'에 대한 말이 너무 길어졌네요.

브랜드 경영을 하고자 할 때, 가장 먼저 부딪치는 부분은 바로 회사 자신의 정체성을 찾는 부분입니다. 회사의 목적은, 정체성이 잡힘과 동시에 잡히는 그런 개념이 아닐까 싶습니다. 정체성을 모른 채 '목표'는 정할 수 있어도 '목적'은 정할 수 없습니다. 그리고 '목적'이 없다면 정체성을 찾는 것도 불가능하지 않나 생각됩니다.

그런데, 우리 회사의 정체성을 정의한다는 것이 생각만큼 쉽지 않습니다. 한번 생각해보자고 덤비면 시간이 흐르면서 점점 뜬구름 잡기만 하기 십상입니다.

이러한 상황에서 시도해 볼 수 있는 방법을 글에서 제시합니다.
내가 현재 팔고 있는 것이 내가 팔고 있는게 아니라면, 난 무엇을 파는 것일까? 무엇을 팔아야 하는 것일까?

저는 공연을 하는 사람이니, 제가 공연을 파는게 아니라면, 축제를 파는게 아니라면, 저는 무엇을 파는 걸까요? 그리고 무엇을 팔아야 할까요? 이러한 고민이 제가 지금껏 지난 몇년간 풀지 못했던 숙제를 풀 수 있는 실마리를 제공해 줄까요?

자료와 정보를 어떻게 소화했는지를 보여주어라.

수많은 자료를 정성껏 배열하기보다는, 자신이 그 수많은 자료와 정보를 어떻게 소화했는지를 보여줄 줄 아는 기획자, 그가 바로 회사가 원하는 발전과 비전의 견인차가 될 것이다.

-기획이노베이터그룹, <한국의 기획자들> 중에서 -


말하고자 하는 내용을 짧고 간결하게, 그래서 강력하게 이야기하라.

이는, 이제는 너무나 유명해진, One Page Proposal, 즉 한 페이지짜리 제안서와도 관련된 내용입니다.

제가 몸담고 있는 공연분야는 다른 분야보다도 더욱 기획서나 제안서가 많이 만들어지고 중요한 분야인 듯 합니다. 그런데 아이러니하게도, "공연"이라는 컨텐츠를 다루다 보니 기획서나 제안서에 보여주어야 할 내용이나 설명해줘야 할 내용들이 매우 많습니다. 제가 공연계에 몸담고 있는 동안, 아직까지 저는 한페이지짜리 공연 제안서는 본 적이 없는 것 같습니다.

그래서 저는, 공연 제안서에 앞서 얼마전 페스티벌에 대한 협찬제안서를 한페이지짜리로 만드는 시도를 해 보았습니다. 정말 힘들더군요. 아무리 줄이고 줄여도 이게 한장에 안들어가는 겁니다. 하다못해 나중에는 줄간격을 줄이는 시도까지 해 보면서, 결국은 한페이지짜리를 만들었습니다. 그리고 몇군데 사용을 해 보았지요. 결과는.... 글쎄요... 상상에 맡기게습니다.

한번이라도 한페이지짜리 기획서나 제안서를 쓰는 시도를 해 보신 분들이라면 아마 그 작업이 절대 쉽지 않은 작업임을 공감하실겁니다. 그런데, 이렇게 한페이지로 요약하는 방식에 있어서, 저자가 제시한 개념은 저에게 조금 색다르게 다가왔습니다.

...... 자신이 그 수많은 자료와 정보를 "어떻게 소화했는지"를 보여줄 줄 아는 ......

잘 생각해보니, 저는 지금까지 한페이지로 내용을 줄여보려 할 때, 자료와 정보들을 말 그대로 줄이기만 해 왔던 것 같습니다. 게중에 덜 중요한 것은 빼고, 좀 더 중요한 것은 유지하는 등으로 말이지요. 그런데 저자는 해당 자료와 정보들을 "어떻게 소화했는지"를 보여줄 줄 알아야 한다고 합니다.

정보의 중요도를 따져가며 선별하다가 중요한 정보들이 빠져버리는 사태를 벌이지 말고, 해당 정보들을 내가 어떻게 소화했는지를 간결하게 보여주어라.
이는 분명 자료나 정보를 선별하는 것보다 훨씬 어려운 작업일 겁니다. 하지만, 제가 한 페이지짜리 제안서를 만들면서 느꼈던, 그리고 만들어놓고 나서 전혀 만족할 수 없었던 부분을 해결할 수 있는 열쇠가 될 수도 있겠다는 생각이 듭니다.

디트로이트는 제품을 지향한 것이지 고객을 지향한 게 아니었다.

자동차 산업에서 대량생산은, 사회에 가장 큰 영향을 끼치는 업적 중 하나였다. 자동차 산업은 해마다 모델을 바꾸어 고객의 반응을 최우선 요구사항으로 받아들였고, 고객 조사에만 연간 수백만 달러를 지출했다. 그런데 난데없이 등장한 새로운 소형차가 출시 첫 해에 날개 돋친 듯 팔리자 문제가 발생했다. 장기간의 광범위한 조사도 고객의 진정한 요구(새로운 소형차 니즈)를 알아내지 못한 것이다.

- 테오도르 레빗, <마케팅 상상력> 중에서 -


디트로이트, 즉 미국의 자동차 산업 이야기입니다.

미국의 자동차 회사들은 매년 수백만 달러를 들여 고객 조사를 했다고 합니다.
그런데도 소비자의 소형차에 대한 욕구를 파악하지 못했다는 것이죠.

그 이유는 바로 조사가 지향한 방향이 잘못되었다는 것입니다.

그들의 조사는 그저 자신들이 생산하기로 한 제품 중에 소비자가 더 좋아하는 것이 무엇인지에 촛점을 맞추고 있었다는 겁니다.

저와 관련된 공연업계의 예를 들어보겠습니다.

우리나라에서 인지도가 일정 수준 이상이 되는 축제들을 가보면, 설문조사를 하고 있는 사람들을 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 특히 문화체육관광부 선정 문화관광축제들은 의무적으로 평가를 받아야 하고, 평가 내용에는 설문조사 내용이 들어갈 수 밖에 없습니다.

그런데, 그 조사 항목들을 보면 대부분이 이런 종류입니다.

"페스티벌을 오면서 이용한 교통 수단은?"
"페스티벌 정보를 수집할 때 이용한 매체는?"
"페스티벌 만족도는?"

등입니다.

이 중에서 대표로 두번째 질문인
"페스티벌 정보를 수집할 때 이용한 매체는?"
이란 질문을 예시로 분석해보겠습니다.

이 질문은, 어떤 매체가 가장 효과적이었으며, 앞으로 어떤 매체에 집중하는 것이 좋을지를 알아보기 위한 질문이지요.

하지만, 이 질문으로 우리가 얻을 수 있는 정보는, 우리의 정보가 나와있는 매체 중에서 사용자들이 어떤 매체를 많이 사용했는지입니다. 이 질문으로는 우리가 어떤 매체를 이용해야 사용자들이 가장 정보를 얻기 편한지를 알 수 없습니다. 이 질문에 대답하는 관객은 이미 어떠한 매체로부터 페스티벌에 대한 정보를 얻었을 것이고, 본인이 페스티벌에 관련된 정보를 접한 매체들 중에서 답변을 할 것이기 때문이지요.
즉, 페스티벌에 대한 정보가 나가지 않은, 우리가 아직 알지 못하고 우리가 발굴해야 할 매체에 대해서는 아무런 정보를 얻을 수 없는 질문인 셈입니다. 우리가 알고 있는 편협한 정보 안에서 그들 안의 순위를 매기는 것밖에 되지 않는 것이지요.


저자는 디트로이트는 제품을 지향한 것이지 고객을 지향한 것이 아니었다고 이야기합니다.
저의 예에서는 제품은 아니지만, 페스티벌에서 '사용한 매체'를 지향한 것이지 고객을 지향한 것이 아니었다고 할 수 있을 듯 하네요.

그러면, 과연 고객을 지향한 조사는 어떻게 해야 할까요?

눈과 귀를 조금만 열어 보세요.
특히나 요즘같이 인터넷이 발달한 시대에는, 조금만 주의를 기울이면 우리 고객들의 불평 불만들을 보고 들을 수 있습니다.

그런 것들이 있으면 그런 것들에 대해서 조사하고 통계를 내야 하는거 아니냐구요?
엉뚱한 조사와, 신뢰도 떨어지는 통계 내지 말고, 그 시간에 그 돈으로 고객들의 불평 불만을 해결할 수 있는 방안을 마련하는 것이 훨씬 고객과 가까워지는 길이 아닐까요?

현재의 모바일웹은 '어디서나 웹(Anywhere Web)'이다.

결국 모바일웹이라고 이름이 붙었지만 웹을 사용하는 동안에는 정지된 공간에서 안정적인 자세를 취하고 있어야 한다는 것이다. 지금과 앞으로 몇 년 동안 모바일웹의 의미는 걸어가면서 웹을 하는 것이 아니라 집이 아닌 곳 어디라서라도 웹이 가능하다는 의미에 불과하다. '움직이는 웹(Moving Web)'이 아니라 '어디서나 웹(Anywhere Web)'인 셈이다.

- 김중태, <모바일 혁명이 만드는 비즈니스 미래지도> 중에서 -


스마트폰 열풍이 불면서 모바일OO 이라는 단어들이 "무지막지하게" 등장하고 있습니다. 그 중에서도 가장 사람들이 많이 사용하는 서비스는, 아마도 검색일 겁니다.

친구와 만나서 이야기 하다가 "아.. 그게 뭐더라.." 하면 스마트폰을 꺼내 들고 검색하는 등, 검색 시장은 굉장히 빠른 속도로 PC 검색에서 스마트폰으로 하는 모바일 검색으로 넘어가고 있습니다. 어딘가를 찾아가려 할 때에도 예전에는 집에서 PC로 길을 찾아보고 나가던 것이, 이제는 일단 나가서 스마트폰으로 위치를 검색하여 찾아가는 것이 더 일반적인 일이 되어가고 있습니다.

우리가 스마트폰으로(다른 모바일 장비가 될 수도 있습니다) 무언가 검색을 하려면 일단 검색하고 싶은 단어를 입력해야 합니다. 문제는, 우리가 스마트폰에 어떤 단어를 입력하려면 일단 멈춰 서야 한다는 점입니다. 저도 스마트폰을 쓰고 있지만, 걸어가면서 단어를 정확히 입력하는 것은 거의 신의 경지에 가깝습니다. 그리고 어찌저찌 입력을 한다고 해도 인명사고(?)의 위험이 매우 높습니다.

이러한 점에서 저자는, 우리가 지금 하고 있는 모바일 검색은 '움직이는 웹'이 아니라 '어디서나 웹'이라는 거지요.

어찌보면 그게 뭐 별 차이냐고 느끼시는 분들도 계시겠지만 사실 굉장히 큰 차이입니다. 우리가 걸어가면서, 뛰어가면서, 혹은 운전하면서도 검색이 가능해지면, 그로 인해서 파생될 서비스들은 지금 우리가 상상할 수 있는 이상일 것입니다. 많은 회사들이 그 때에 대비하여 여러가지 연구를 하고 있는 것이 사실이기도 하고요.

저자도 책에서 지적했지만, 음성 인식이나 음성 합성이 보편화되면 검색은 일단 한단계 진보할 겁니다. 음성을 입력하는데 우리가 멈춰설 필요는 없으니까요. 물론, 검색 결과를 보려면 살짝이라도 멈춰야 하겠지만요.

한가지 무서운(?) 점이라면, 진정한 '움직이는 웹'이 실현될 날도 그리 멀지 않아 보인다는 겁니다. 구글은 음성 인식에 있어서 굉장히 발빠른 움직임을 보이고 있습니다. 안드로이드 2.1에는 굉장히 강력한 음성 인식 기능이 있습니다. 구글의 넥서스원을 사용하여 음성으로 메일을 작성하는 영상을 보고 경악을 금치 못했던 기억이 납니다. 하루 빨리 한글도 음성 인식이 되기를 바랄 뿐입니다.

'슬쩍 찔러서' 선택을 유도하라.

넛지는 선택 설계자가 취하는 하나의 방식으로서, 사람들에게 어떤 선택을 금지하거나 그들의 경제적 인센티브를 크게 변화시키지 않고 예상 가능한 방향으로 그들의 행동을 변화시키는 것이다. 넛지 형태의 간섭은 쉽게 피할 수 있는 동시에 그렇게 하는 데 비용도 적게 들어야 한다.

- 리처드 탈러, 캐스 선스타인, <넛지> 중에서 -


얼마 전까지 <넛지>라는 책이 서점마다 베스트 셀러에 올라 있었습니다. 아직도 베스트셀러 가판대에 올라가 있는지는 잘 모르겠습니다.

사전에서 nudge 를 찾아보면 그 정의는 아래와 같습니다.

(주의를 끌기 위해 팔꿈치로) 슬쩍 찌르다, 주위를 환기시키다
(출처 : 구글 사전)

저자들이 말하는 넛지는, 사전적 의미와 어찌보면 매우 비슷합니다. 사람들에게 어떠한 행동을 유발시키기 위해서 사람들의 옆구리를 그냥 한번 쿡 찌르는 그런 방식입니다.

책에서 예로 설명한 부분을 아주 간략하게 소개하자면 이렇습니다.

어떤 대도시 내의 초등학교 급식 시스템을 생각해보지요. 각 초등학교들은 저마다 다른 방식으로 음식을 배열합니다. 그런데 어느날, 교육 당국의 급식 담당 총 책임자가 자율 배식대의 음식 배열 방식에 대한 일정한 규칙을 제정하여 각 초등학교에 전달합니다. 그랬더니 단시 음식을 재배열 하는 것 만으로 학생들의 특정 음식 소비량을 무려 25%씩이나 올리거나 내릴 수 있었다는 겁니다.

이 예는 사실은 아니고 가정입니다. 하지만 저자들이 말하려는 내용이 이 안에 다 들어있는 것 같습니다.
이 예에서 급식 담당 총 책임자가 바로 선택 설계자입니다. 사람들에게 어떠한 선택을 유도할지, 해당 선택을 유도하려면 어떻게 해야 하는지를 설계하는 사람입니다.
그리고 위의 예처럼, 일정 음식을 강제적으로 배정하거나 빼는 것이 아닌, 단지 음식을 재배열하는 수준의 변화, 즉 사람들에게 선택권은 유지해 주되 사람들이 별로 상관하지 않을 정도의 변화를 주는 것이 바로 '슬쩍 찌르는' 넛지인 것이지요. 그리고 이렇게 넛지를 활용하여 어떠한 선택을 유도하는 것을 '자유주의적 개입주의'라고 칭합니다.

저자들은 많은 사람들이 자신이 선택 설계자인 것을 인지하지 못한다고 합니다.

우리는 살아가면서 수도 없이 다른 사람들에게 선택을 요구하고, 또 선택을 요구받습니다.
핸드폰 하나를 사려 해도 수많은 핸드폰 중에 하나를 구매해야 하고, 책 한권을 사러 서점에 가면 수많은 책 중에 골라야 하는 선택을 해야 합니다. 포털 사이트에 들어가면 어떤 뉴스 혹은 어떤 검색 결과를 먼저 클릭할까 라는 선택을 해야하지요.

이 수많은 선택들에는 선택 설계자가 존재한다는 겁니다. 그들이 그 사실을 인지했건, 안했건간에 말이죠.


'슬쩍 찔러서' 선택을 유도하라.
어찌보면 가장 이상적인 마케팅 및 설득 기법일지도 모르겠습니다.

바람직한 인맥은 '이질적인 사람'이다.

'이질적인 사람'에게는 내가 모르는 정보가 풍부하기 때문에 그만큼 기획하는 머리에 주는 자극의 정도도 커진다. 게다가 얼마간의 비즈니스를 벗어남으로써 마음이 재충전되어 업무에도 좋은 영향을 가져온다.

- 우스이 유키 지음, 김선영 옮김, <1일 1매 기획서를 쓰는 힘> 중에서 -


우리 대부분은 인맥관리가 중요하다는 것을 느끼고 있지만 실제로 인맥을 '관리'하는 사람은 그리 많지 않습니다.
어쩌면, 인맥을 어떻게 관리해야 할지를 모르는 것일지도 모르겠습니다.

저자는, 바람직한 인맥은 한마디로 '이질적인 사람'이라고 이야기합니다.
즉, 세대나 업종이 다른, 사업과 금전 문제를 고려하지 않고 사귈 수 있는 사람이 중요하다는 것이지요.

일반적으로, 서로 같은 업종에 종사할 수록 관심사가 비슷할 확률도 높습니다.
그리고 서로 완전히 다른 분야에 있는 사람들끼리는 서로의 분야를 잘 몰라서 서로 이야기 하는 것이 재미없어지기 십상입니다.

오죽하면, 제가 속해있는 공연업계에서는, 업계에 입문하고 1년 정도가 지난 후부터 친구들이 점점 없어진다는 말도 있는 정도입니다. 일반적으로 공연 기획 분야에 대해서 아는 사람이 별로 없고, 또한 공연 업계의 사람들은 밤새기를 밥먹듯이 하면서 일만 하다보니 다른 분야의 사람들이 어떤 생각을 갖고 있는지 알기가 쉽지 않습니다.

하지만 저자는 의식적으로라도 '이질적인 사람'을 만나 자극적인 대화를 즐기라고 합니다. 그래야 내가 일반적으로접하는 단어나 사실, 유행 등이 아닌, 전혀 새로운 인풋들이 나의 뇌를 자극한다는 것이겠지요.

좋은 기획이나 아이디어는 보통 전혀 상관없어 보이던 것들이 하나로 모아지면서 생기는 경우가 많습니다. 저자가 이야기 하는 '이질적인 사람'에 대하여 만남을 유지하려고 시도를 해 볼 필요가 있을 것 같습니다.

마케팅 세상에는 '인식'만이 존재할 뿐이다.

마케팅 담당자들은 조사를 실시해 '사실을 캐내는 일'에 집착하고 있다. 자기가 옳다는 것을 확신하기 위해 상황을 분석한다. 그런 다음 자사의 제품이 최고이며, 최고의 제품이 결국은 승리하게 되어 있다는 믿음을 안고 자신 있게 마케팅 전장으로 입성한다.
하지만 이는 환상에 불과하다. 객관적인 현실이란 존재하지 않는다. 사실 따위도 없다. 최고의 제품 역시 없다. 마케팅 세상에는 소비자나 소비자의 기억 속에 자리 잡는 '인식'만이 존재할 뿐이다. 그 외 다른 모든 것은 환상이다.

- 알 리스, 잭 트라우트, <마케팅 불변의 법칙> 중에서 -


초판이 17년 전에 발간된, 마케팅 서적의 고전이라면 고전인 책이지요. <마케팅 불변의 법칙>.
워낙 유명한 책이니 책 소개는 생략하기로 하고, 위 내용에 대한 이야기를 해 보지요.

어찌보면 굉장히 당연한 얘기이지만, 많은 마케터들이 자주 깜빡하는 사실이 아닐까 싶습니다.

'마케팅'은 매우 현실적인 단어입니다. 마케팅의 범위를 얼마나 넓게 생각하던지 간에, 마케팅은 우리의 현실에 작용하고, 그 작용의 결과를 내는 학문 혹은 기술입니다.

중요한 점은 '현실' 이 곧 '객관성' 혹은 '사실'을 의미하지는 않는다는 점입니다.

사람들은 누구나 저마다의 기준과 방식으로 현실을 인식합니다. 현실을 인식하는 기준과 방식은 살아온 배경은 물론이고 추구하는 이상 및 기타 등등 정말 헤아릴 수 없이 수 많은 이유들로 인하여 달라지게 됩니다. 세상 그 누구도 '나'와 같은 기준을 갖고 있지 않을겁니다.

따라서, 똑같은 정보를 받았을 때 사람들이 그것에 대하여 '현실'이라고 인식하는 것은 다 다를겁니다.

책에서 저자가 강조하는 것은, 객관적인 현실이란 존재하지 않기 때문에, 제품에 대한 '사실'이 중요한 것이 아니라, 사람들의 제품에 대한 '인식'이 중요하다는 겁니다.

저자가 든 많은 예 중에 가장 유명한 일화인 코카콜라의 '뉴코크' 예를 소개하지요.
'뉴코크'를 출시할 당시 코카롤라는 20만번에 달하는 블라인드 테스트를 진행했고, 소비자들의 평가는 '뉴코크'가 1위로 나왔고, 오리지널 코카콜라가 꼴찌인 3위를 했습니다. 하지만 정작 판매를 시작하고 나자 판매량에서 '뉴코크'가 꼴찌인 3위를 기록하고 오리지널 코카콜라가 1위를 차지했지요.

사람들은 자신이 믿고 싶은 것을 믿습니다.
'현실적'이고 싶다면, 이 사실부터 잊지 말아야 할 듯 합니다.

상식 뒤에 숨어 있는 모순을 찾아야 한다.

남이 풀지 못한 문제를 풀기 위해서는 상식적으로 생각해서는 안 된다. 상식적인 사고는 다른 사람도 이미 알고 있기 때문이다. 남이 풀지 못한 문제를 풀거나 지금까지 없었던 방식으로 새로운 것을 만들어내려면 사고하는 방법이 정교해야 하며 상식 뒤에 숨어 있는 모순을 찾아낼 줄 알아야 한다.

- 김영한, <창조적 습관> 중에서 -

<창조적 습관>이라는 책은 '트리즈'라는 창의적 문제 해결 기법에 대한 책입니다.
이 책을 읽고 나서도 솔직히 '트리즈'라는 기법을 이해하기는 어렵습니다.

하지만 저자는 트리즈의 기본 모델인 '모순 해결'만 제대로 이용해도 트리즈의 본질 가운데 70~80%를 활용하는 것이라 합니다.

'트리즈'에서는 모순을 2가지 종류로 구분한다고 합니다.
기술적 모순과 물리적 모순.

비행기의 속도를 빠르게 하기 위해서는 엔진을 크게 해야 하는데, 엔진이 커지면 무거워져서 속도를 감소시키는 모순이 발생합니다. 이렇듯, 어느 하나를 높이면 다른 하나가 낮아지는 기술적 충돌을 기술적 모순이라 합니다.

물리적 모순은 휴대폰이 휴대하기 편하려면 매우 작아져야 하지만, 매우 작은 핸드폰은 보기도 힘들고 타이핑 하기도 어려워지듯이,(저자는 다른 예를 들었지만, 그 예가 조금 애매하여 제가 바꿨습니다.) 하나의 기술적 변수가 서로 다른 값을 동시에 가지는 것을 의미합니다.

저자는 구글이 다음과 같은 모순을 해결했다고 합니다.

광고가 늘어야 수익이 는다 <--> 사용자는 광고를 보기를 원치 않는다

구글이 나오기 전 야후가 광고로 이미 수익을 얻고 있었지만 항상 위의 모순이 존재하고 있었습니다. 구글은 후발업체임에도 불구하고 위의 모순을 해결함으로써 야후를 제치고 현재의 위치에 올 수 있었다는 겁니다.
구글의 해결 방법은, 첫 화면에 광고를 띄우지 않는다는 것과 애드센스나 애드워드 등의 서비스로 사용자가 입력한 검색어와 관련된 광고만 노출되도록 한 것이지요.

제가 이 책에서 좀 아쉬웠던 점은, 예시로 위의 사례를 제시하면서 저것이 위 두 모순 중 어느 모순에 해당하는지 언급이 전혀 되어있지 않다는 겁니다.
제 생각에는, 수익을 높이려면 광고를 늘려야 하는데, 광고가 늘어나면 사용자가 싫어하여 다시 수익이 줄게 되는 구조로 생각되어 기술적 모순이 아닌가 생각됩니다.

솔직히, '트리즈'이니, 기술적 모순이니, 물리적 모순이니 그런건 좀 어렵습니다.
다만, 현 상황에서 자신의 사업 분야가 갖고 있는 모순을 정확하게 규명하고, 그 모순을 해결하면 새로운 강자가 될 수 있다는 사실이 중요하겠지요.

실버 마켓에 접근하는 마케터의 자세

지금도 물론 실버 세대를 위한 갖가지 건강식품, 의료기기, 금융상품, 여행 패키지 상품들이 나와있다. 그런데 실버 마켓에 대한 접근은 매우 조심스럽게 이루어져야 한다. 사람은 나이 들어갈수록 자그마한 일에도 서글퍼지고 감성적이 될 수 있으므로, 이러한 소비자들의 감정 상태를 세심하게 잘 고려해야 하는 것이다.

- 이문규, <크리에이티브 마케터> 중에서 -


실버 세대를 겨냥한 시장.
이제는 식상하게 느껴질 정도로 많이 들어온 말입니다.
하지만 잘 생각해보면, 실버 세대를 겨냥한 제품 중 성공한 제품이 그리 많아 보이지는 않습니다.

저자는 실버 세대들의 감성을 주의깊게 살펴야만 실버 세대를 겨냥한 마케팅이 성공할 수 있다고 합니다.

저자는, 유아용 이유식을 만드는 회사를 예로 듭니다.

유아용 이유식을 만드는 회사가 소비자들을 관찰해보니 할머니들이 많이 찾는 다는 사실을 알게 되어 노인용 죽을 팔기 시작했습니다. 하지만, 그 제품은 실패로 끝나고 맙니다.
노인분들이 유아용 이유식을 살 때에는 "우리 손주 주려고 그래" 라는 변명거리가 있지만, 노인용 죽을 사면 그런 변명거리가 없어진다는 거지요. 거기에 더해, 이제 나이가 들어 이가 빠져 이런 죽을 먹어야 한다는 비애감마저 줄 수 있다는 겁니다.
즉, 판매 대상의 감성을 파악하지 못해서 벌어진 결과이지요.

다른 사람의 감성을 이해하기란 생각보다 쉽지 않습니다.
하물며, 세대가 완전히 다르고, 우리가 그 나이가 되어보지 못한 상황에서 실버 세대의 감성을 이해하기란 더더욱 쉽지 않을겁니다.

하지만 아무리 어렵더라도, 대상 타겟의 감성을 정확하게 짚어내어 건드렸을 때의 보상을 생각해보면, 끊임없이 다른 사람의 감성을 이해하고 발견하는 것에 노력을 기울여야겠습니다.

'지식의 저주'와 스티커 메시지

만약 당신이 중요한 통찰력을 생각할 수 있을 만큼 당신의 전문분야에 대해서 충분한 지식이 있다면, 당신 또한 다른 사람들과 쉽게 의사소통하기에는 너무 많은 것을 안다는 겁니다. 그래서 바로 그것이 지식의 저주입니다.

- 유니타스 브랜드, 유니타스 클래스, , "강력한 메시지의 스틱! 그 비밀의 접착제를 발견하다" 중에서 -


위 내용은 '스티커 메시지를 만드는 방법'으로 유명해진 <스틱(made to stick)>의 저자, 칩 히스(Chip Heath)와의 인터뷰 내용입니다.

조금 어리둥절 하실 수도 있을겁니다.
나에게 충분한 지식이 있다면 다른 사람과 쉽게 의사 소통하기에는 너무 많은 것을 아는 것이라니......

저자는 '지식의 저주'에 대한 예시로 다음과 같은 상황을 제시합니다.

"당신이 컴퓨터에 관한 질문을 했을 때 명쾌한 대답을 주지 못했던 IT업계 종사자를 생각해 보세요. 그는 자신이 알고 있는 컴퓨터에 대한 많은 지식과 경험들 때문에 당신이 얼마나 컴퓨터에 관한 사전지식이 없는지를 생각할 수가 없습니다. 그래서 그는 컴퓨터에 대해서 설명할 때, 당신이 이해할 수 없는 전문용어와 이론적 개념들로 이야기한 것입니다."


이제는 공감이 가시나요?

누군가 우리에게 우리가 잘 알고 있는 분야에 대해서 질문했을 때, 우리는 설명한다고 하지만 상대방은 잘 이해하지 못하는 경우들을 흔히들 겪으셨을 겁니다. 바로 그런 경우들이지요.


'지식의 저주'에 반하여 저자가 제시한 '스티커 메시지'는, 말 그대로 스티키(sticky)한 메시지, 즉 뇌리에 착 달라붙는 메시지를 의미합니다.

저자가 제안하는 스티커 메시지를 만드는 6가지 원칙은 이렇습니다.

1. 단순성 - 메시지의 핵심을 발견하려면 무자비할 정도로 곁가지를 쳐내고 중요한 것만을 남겨야 한다.
2. 의외성 - 비상식적인 부분을 담은 메시지는 관심과 호기심을 자극한다.
3. 구체성 - 구체적인 이미지는 감각적인 인상을 준다.
4. 신뢰성 - 어떤 사람의 믿을 만한 이야기보다 자신이 직접 경험한 이야기가 더 강력하다.
5. 감성 - 감성적인 메시지는 사람들이 더 잘 기억하고, 행동하게끔 한다고 말한다.
6. 스토리



'지식의 저주'
정말 무서운 저주이자, 정말 조심해야 할 저주입니다.
'지식의 저주'를 피하고 스티커 메시지를 만드는 연습을 많이 해야겠습니다.

새로 적용되는 회계기준 - IFRS

기업가치 평가의 혼란은 수출이나 국내외 자회사가 많을수록 심할 것으로 보인다. 2010년 조기 도입 10개사의 2009년 재무제표를 비교하면 회사 내용에 따라 격차가 크다. 대표적 수출형 글로벌 기업인 삼성전자와 LG전자는 IFRS 적용 전후의 순이익이 각각 35.7%와 44.1%씩 벌어졌다. 해외에 공장이 많은 LG이노텍도 적용 후 순이익이 57.6% 감소했다. 자회사 손자회사 등 연결 대상 기업이 162개에 달하는 지주회사 LG는 순이익이 83%나 준다.

- 매일경제, 2010.03.21. < IFRS발 재무혼란, 기업•투자자 비상 > 중에서 -


뉴스를 보다보니 흥미를 끄는 기사가 하나 있었습니다. IFRS(국제회계기준 : International Financial Reporting Standards)를 적용하여 작년도 실적을 계산해보니, 삼성전자는 35.7%, LG전자는 44.1% 나 순이익이 감소되어 나왔다네요.

이는 기본적으로 IFRS의 연결중심의 재무보고적인 성격과 자회사 손익 반영 제외에 의한 결과라고 합니다.

이게 다 뭔소린지 모르겠어서 좀 찾아봤습니다.

제가 찾아본 바에 의하면, 연결중심의 재무보고적인 성격이란 이런거라네요.

A라는 회사가 B라는 수출 상품에 대하여 해외 자회사가 현지에서 판매를 하고 있다고 가정해보지요.
A라는 회사는 해외 자회사에 수출가격을 받고 B라는 상품 일정량을 보내줍니다. 그러면 해외 자회사는 해당 물량을 받아 판매를 하겠지요.

기존 회계 방식과의 차이는 여기서 발생합니다. 기존의 방식에서는, A라는 회사가 해외 자회사에게 수출가격을 받고 물건을 넘기는 순간 해당 판매량에 대한 이익이 회계상에 잡히게 됩니다.
하지만, IFRS를 적용하면, 해외 자회사에서 해당 물품들이 판매되지 않는 한, 즉 해당 수출 상품들이 실제로 팔리지 않으면 이익으로 계상되지 않는다고 합니다. 그저 재고의 위치만 바뀐 것이라는 것이죠.

이런 경우 외에도 연결중심의 재무보고와 관련된 수많은 경우가 존재합니다.

그럼 자회사 손익반영 제외는 무슨 소리냐...
이것에 대한 것은 여기서 쓰지 않기로 하지요.
제가 전문가도 아니고, 다 이해하기도 힘들어서요 ^^;;;

참고로, 위에서 제시된 삼성전자나 LG전자의 경우는, 실험적으로 개별 재무제표를 만들어본 결과라서, 일정 기준의 자회사 실적을 합쳐서 연결 재무제표로 만들면 작년 발표한 수치와 크게 다르지는 않을거라고 하네요.


IFRS...솔직히 잘 모르겠습니다.
이제 막 세운 제 회사 부가세 및 원천세 챙기기도 벅찬데요...
하지만 한번쯤은 생각해보자는 취지에서 오늘의 주제로 정했습니다.
어찌됐든... 오늘의 주제가 너무 어려운 것만은 사실이네요. -_-


참고기사(관심있는 분들은 한번씩 보시길...)
IFRS로 상장사 60% 순익 준다
http://news.mk.co.kr/v2/view.php?sc=30000001&cm=%C7%EC%B5%E5%B6%F3%C0%CE&year=2010&no=142671&selFlag=&relatedcode=000060046&wonNo=&sID=301

IFRS 혁명... 해외법인에 넘기는 '밀어내기 수출' 실적으로 안 잡혀
http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2010/03/19/2010031901407.html

IFRS발 재무혼란, 기업•투자자 비상
http://news.mk.co.kr/outside/view.php?year=2010&no=142622

기업가와 경영자는 다른 개념이다.

“기업가와 경영자는 사실 다른 개념입니다. 경영자에게 가장 중요한 역할은 현상유지입니다. 보수를 받는 대가로 조직의 성과를 관리하는 것이 기본적인 임무죠. 하지만 기업가(안 교수는  ‘앙트르프러너(entrepreneur)’라고 했다)는 불확실성이나 위험을 감수하고 도전해 새로운 가치를 만들어 내는 사람을 말합니다.”

- 안철수, <이코노미플러스 3월호> 인터뷰 중에서 -


안철수 카이스트 교수.
그에게는 굉장히 많은 직함이 있습니다.
의학박사, 공학석사 ,경영학석사, 카이스트 석좌 교수 등.

안철수 교수는 워낙 유명하니, 그에 대한 소개는 따로 하지 않겠습니다.

인터뷰 내용 중 저의 눈을 가장 끈 것은 위의 저 말이었습니다.
기업가와 경영자의 차이.

기업가와 경영자는 종종 혼동되어 사용됩니다. 많은 경우에 그 차이점에 대해서 고려되지 않고 쓰이고 있지요.

하지만 안철수 교수의 말대로 둘은 분명 다른 개념입니다. 그리고, 안철수 교수는 우리나라에 기업가 정신이 너무 부족하다고 말합니다.
그 이유 및 해결책에 대해서는 아래와 같이 언급했습니다.

“가장 중요한 것은 실패한 사람에게도 기회를 주는 것이죠. 대표이사 연대보증제 같은 제도를 없애기 힘들다면 벤처기업에 대한 투자재원을 확대하고, 실질적으로 빚과 다름없는 잘못된 투자관행을 고쳐야 합니다. 눈 먼 돈은 없애고, 퇴출될 기업은 빨리 퇴출될 수 있게 하는 거시적이고 일관성 있는 정책이 필요합니다.”


물론, 기업가와 경영자가 누가 더 좋고 덜 좋고의 개념은 아닙니다. 다만, 현재 우리나라에 기업가가 너무 부족하다는 것이지요.

얼마전 사업을 새로 시작한 저에게는, 매우 마음에 와닿는 말씀입니다.

세상 만물이 보석이다

보석

허영을 장식하는 고가의 돌멩이다. 보석의 세가지 특질은 희귀하다는 점과 아름답다는 점과 강하다는 점이다. 그러나 마음의 눈으로 들여다보면 이 세상 만물 중에서 그 세 가지 특질을 가지고 있지 않은 존재는 아무 것도 없다.

- 이외수, <감성사전> 중에서 -


솔직히, 오늘 소재를 찾지 못하여 오랜만에 이외수 선생님의 감성사전을 열어보았습니다.
너무 실용서에 나온 글들만 쓰는 것이 아닌가 싶어 조금 주제를 돌려보고 싶던 차였습니다.

보석의 특질은 희귀하고, 아름답고, 강하다는 것인데, 이 세 가지 특질을 가지고 있지 않은 존재는 이 세상에 없다는 말은 곧, 세상 모든 사물이 보물이라는 말씀이겠지요.

잘 생각해보면 그렇습니다.

제가 지금 두드리고 있는 키보드 역시, 저의 키보드는 이것 하나밖에 없으며, 나름 아름다운 유선형의 모양새를 갖고있습니다.(제것은 손목이 양쪽으로 벌어지는 일명 내추럴키보드라서요 ^^;) 그리고, 이 키보드를 쓴지가 아마 10년도 넘는 것으로 기억되는데요, 10년이 넘도록 고장한번 안나고 모양하나 안변하고 있는 것을 보면 강한 것도 사실인 것 같습니다.

사람도 마찬가지입니다. 우린 누구나 희귀하고, 아름답고, 강하지요.
따라서 우리 모두는 매우 소중합니다.(갑자기 어떤 샴푸 광고가 생각나는군요....)

물론, 제가 이외수 선생님의 깊은 뜻을 다 이해할 수는 없겠지만, 범인인 제가 이해할 수 있는 수준으로만 보아도 멋진 말입니다.



마지막으로 한가지 짚고 넘어갈 것이 있다면, 사실 논리적으로 따지면 맞지 않는 말이긴 합니다. "A이면 B이다."가 곧 "B이면 A이다"를 의미하지는 않으니까요.
이렇게 멋진 말에 이렇게 수준 떨어지는 코멘트를 다는 제가 밉기도 하지만, 그냥 이렇게 생각하고 넘어가렵니다.

저도 보석이니까요.

고장수리에 동행하는 대표이사

삼성전자서비스 경영책임을 맡았을 때 가끔 고객 가정을 직접 방문하기도 했다. - 중략 - 나는 기술자가 아니라 제품을 고칠 줄은 모르지만 분위기는 느낄 수 있다. 정해진 매뉴얼대로 활동 하고 있는지, 그 매뉴얼은 현실성이 있는지, 어떻게 개선하면 좋은지 감은 잡을 수 있다. 애프터 서비스는 제품 수리도 중요하지만 고객의 마음을 풀어주는 것이 더 중요하므로 고객과 이야기 하면서 마음을 치유해 주는 서비스를 구상하는 기회가 되었다.

- 박찬원, <당신이 만들면 다릅니다> 중에서 -


"애프터 서비스 신청을 했는데, 두 명이 방문했습니다. 한명이 명함을 건네 주었는데 거기 적혀있는 직함이 대표이사였습니다."

어떤 생각이 드시나요?
대표이사가 애프터 서비스에 수리 기사와 함께 동행했다는 사실 하나만으로도 뉴스거리입니다. 대표이사의 방문을 받은 고객은 감동을 느낄 것입니다.

저자는 이렇게 이야기합니다.
"애프터 서비스는 제품 수리도 중요하지만 고객의 마음을 풀어주는 것이 더 중요하다"


여기, 고장난 제품이 하나 있다고 생각해보지요.

고장난 제품의 애프터 서비스 센터 전화번호를 찾아 전화를 겁니다.
"제품이 어찌저찌해서 어찌저찌한데 고장났어요!!"
그러면 기사가 찾아오던지, 우리가 애프터 서비스 센터를 찾아가던지 둘 중의 하나가 됩니다.
그리고나서, 제품은 원래의 기능을 찾고 우리는 그에 합당한 돈을 지불하게 됩니다.

제품이 수리 되었으니 만족하시나요?
아마 그렇지 않을겁니다.
여전히 제품이 고장 났었다는 사실에 대한 실망이 남아있겠지요.


여기까지 생각해보면, 저자의 언급이 굉장히 핵심적인 지적이라는 것을 알 수 있습니다.

우리 회사의 고객이 애프터 서비스를 신청할 때 기대하는 것은 제품의 수리가 아닙니다.
제품의 수리는 고객의 기대사항이 아니라 애프터 서비스 신청 시의 기본사항일 뿐입니다.
애프터 서비스의 대상은 제품이 아니라 고객입니다.

진정한 '부자'들의 '돈'에 대한 생각

In the deepest sense money isn’t real. It’s true. Intrinsically it has no real value. It’s just a fancy piece of paper. If you were to take our money to an alien world what could you use it for? Money is simply a mutually agreed upon token we use to exchange for things that provide REAL VALUE to us like food, community, comfort and shelter. It is the thing we buy with money or the thing people buy from us that has actual value.

원론적으로 돈은 진짜가 아닙니다. 이것은 사실입니다. 본질적으로 돈은 아무런 가치도 없습니다. 단지 멋진 종이 조각에 불과합니다. 만약 외계인 세상에 돈을 가져간다면, 어디에 사용할 수 있겠습니까? 돈은 음식, 안락, 집, 사회 등 우리에게 '진짜 가치'를 제공해주는 것들을 교환하기 위해 사용하는, 상호간에 동의되어진 토큰일 뿐입니다. 우리가 돈으로 사는 것, 혹은 사람들이 우리에게서 돈으로 사는 것, 그러한 것들이 가치가 있는 것이지요.
(제가 그냥 급한 김에 해석한 것이니.. 해석에 딴지걸지는 말아주세요 ^^;)

- The Artist Farm 블로그 중에서 -
(전문 : http://theartistfarm.com/ideas/?p=191 )



모두들 알고 있는 개념이지만, 모두들 잊고 사는 개념입니다.

돈은 단지 우리가 살아가는데 물물교환하기 편하도록 고안된 하나의 장치에 불과합니다.
돈은 그 자체로서는 단지 종이조각(동전은 금속조각)에 불과합니다.

중요한 것은 우리가 돈으로 사는 물건 혹은 돈으로 얻어지는 그 무엇들이지요.

위 블로거는(누군지는 잘 모르겠습니다) 실제로는 그 가치가 존재하지도 않는 '돈' 때문에 왜 우리가 스트레스를 받아야 하느냐고 되묻습니다.
'돈'으로는 부자이지만, 건강이나 친구 등 정작 중요한 가치들에서는 부도가 날 수도 있다고 이야기합니다.

위 포스팅 전문의 마지막 문구는 곱씹어볼만 합니다.


Rather than stressing about how you can get more money for money’s sake, focus instead on how you can provide more value to more people. All sorts of wealth will flow from this mindset.

어떻게 하면 돈을 위해서 돈을 더 벌 수 있을지 고민하는 것 보다, 어떻게 하면 더 많은 가치를 더 많은 사람들에게 제공할 수 있을지 고민하세요. 모든 종류의 부는 이러한 생각에서부터 흘러갑니다.


이 블로거가 제시한 것처럼, '돈'의 원론적인 의미를 다시한번 상기해보면서
우리에게 정말 가치가 있는, 우리가 정말 '부자'가 되기 위해서 얻으려고 노력해야 하는 것들은 어떤 것들인지,
또한 우리가 어떠한 가치들을 창출하여 다른 사람들에게 그 가치를 제공할 수 있을지,
오늘 다시한번 고민해봐야겠습니다.


ps. 제가 이 글에서 인용한 블로그 포스팅은, Seth Godin의 뉴스레터에서 Seth Godin이 돈에 대한 가치를 잘 설명한 글이라고 보내준 것을 보고 찾아본 글입니다.

끝의 힘은 오늘날 가장 매력적인 개념 중 하나다.

끝의 힘은 오늘날 가장 매력적인 개념 중 하나다.

생물학적 근거에 비유해 보면, 끝의 힘은 우리가 생각하는 변화에 대한 개념에 커다란 영향을 미칠 것이다.

종의 변화는 항상 그 종의 끝부분에서 시작된다. 이곳에선 개체 수의 밀도가 가장 낮고 중심부의 정통성이 힘을 잃는다. 이 곳은 공식과 규칙에서 벗어나 번창할 수 있고, 위대한 업적은 이미 다 이루어졌다는 믿음에서 자유롭다.


- 케빈 로버츠, <브랜드의 미래 러브마크> 중에서 -


'끝의 문화'
저자가 제시한 개념입니다.

물리적 형체가 있는 사물이던, 형체가 없는 개념이던 간에 어떠한 것의 중심은 그것의 핵심입니다.
핵심은 대부분 굉장히 견고하게 이루어져 있으며, 그것의 나머지 부분을 잡아주는 역할을 합니다.

'끝'은 언어의 정의 그대로 중심으로부터 가장 먼 곳이겠지요.
즉, '끝'은 중심으로부터의 영향력이 가장 미치지 않는 지점이며, 대부분의 사람들이 별로 신경 쓰지 않는 지점입니다.

견고한 중심부에서는 튀는 것이 나오기 어렵습니다. 그리고 간혹 나온다 해도, 견고한 주변의 세력에 의해 묻혀버리기 십상입니다.
하지만 '끝'에는 아이디어가 무궁무진하고, 불가능한 것이 없습니다.
따라서 저자는 물리적으로나, 개념적으로나 '끝'에 위치하는 것이 좋다고 이야기합니다.


무엇을 하던 남들과 달라야 하고, 새로운 아이디어를 그 어느때 보다도 필요로 하는 요즘,
우리에게 '끝'은 어디이며, 거기에서는 어떤 생각을 할 수 있을까요?

토스터기는 하루 시간 중 1%만이 기능상의 효용을 위해 사용된다.

통상 사람들은 토스터기를 기껏해야 하루 15분 정도 사용한다. 나머지 하루 1,425분 동안은 사용되지 않고 진열된다. 달리 말하자면 토스터기의 하루 시간 중 1%만이 기능상의 효용을 위해 사용되고 나머지 99%는 의미를 위해 사용된다.

- 다니엘 핑크, <새로운 미래가 온다> 중에서 -


꽤나 오래 전에 적어 놓았던 문구이지만, 오랜만에 보아도 참 적절한 비유인 것 같습니다.

지금, 주변에 있는 사물들을 한번 살펴보세요.

현재 제 책상에서 당장 눈에 띄는 몇가지는, 전화기, 책상, 손목시계 등이 있네요.

한가지씩 생각해보지요.

전화기 - 하루 중 제가 이 전화를 사용하는 시간은 5분도 채 되지 않습니다. 그럼 나머지 1,435분은 책상 위에 위치하여 제 눈에 띄는 것 외에는 아무런 하는 일이 없는 거겠지요. 그나마 전화할 일이 없을 때에는, 눈에 너무 익어버려 저 위치에 있다는 사실 조차 알아채지 못합니다.

책상 - 저는 하루 중에 책상에 앉아있는 시간이 대략 9시간에서 10시간 정도 되는 것 같습니다. 밥먹는 시간, 쉬는 시간 다 빼면 말이죠. 9시간에서 10시간이면 하루 중 굉장히 긴 시간입니다. 하지만, 그래도 책상의 하루 중에서는 반도 안되는 시간이네요.

손목시계 - 밖에 나갈 때면 거의 차고 나갑니다. 하지만 시간을 볼 때면 핸드폰을 보게 되지 손목시계는 잘 보지 않습니다. 그렇다고 제가 손목시계를 남들에게 보여주기 위해 차고 다니는 것 같지도 않습니다. 어차피 소매에 가려져 잘 보이지 않으니까요. 그럼 저는 무거운 손목 시계를 왜 계속 차고 다니는 걸까요? 사실, 이 손목시계는 저에게는 특별한 의미가 있는 시계이긴 합니다. 그렇다면 개인적인 차원에서 보자면, 이 손목시계야말로 저자가 이야기한 예시에 딱 맞는, 99%는 의미를 위해 사용되는 그런 사물일까요.


지금 주변에 있는 물건들을 한번 돌아보세요.
그리고 각각의 물건들이 각자의 기능상의 효용을 위해 사용되는 시간이, 그 물건의 하루 시간 중 어느정도를 차지하는지 한번 생각해보세요.
그 시도만으로 새로운 시장, 새로운 사업 아이템을 얻을 수 있을지도 모릅니다.


마지막으로, 이 글을 쓰다가 느낀 점인데요, 각 사물 자신의 시간도 중요하지만 그 사물이 우리에게 의미가 있는 시간이 더 중요하지 않을까요? 즉, 우리가 자는 시간은 사물의 시간에서 빼고 계산하는 것이 더 정확하지 않을까 하는 생각입니다. ^^

꿈꾸는 자는 미래를 들여다 보며 희망을 본다.

꿈꾸는 자는 미래를 들여다 보며 희망을 본다.
꿈꾸지 않는 자는 단지 미래만 볼 뿐이다.
- D. 엘더 -



저는 고등학교를 다닐 때부터 참 부모님 속을 많이 썩였습니다.

"나 학교 안가. 가수할래"
"나 시인될래"
"나 뮤지컬 배우 할꺼야"
...

저의 이런 치기어린 말들을 들을 때마다 어머니께서 하시던 말씀이 생각납니다.

"넌 어떻게 꿈만 먹고 사니"

사실 그렇습니다. 전 꿈만 먹고 살아온 것 같습니다.

하지만, 그렇게 항상 꿈을 꾸었기에 이런저런 시도들을 할 수 있었고, 오랜 방황 끝에 정말로 제가 할 일을 찾아, 지금 공연기획을 하고 있습니다. 그리고 전 여전히 꿈을 꾸며 희망을 봅니다.



우리는 우리 미래를 알 수 없습니다.
하지만 희망은 볼 수 있습니다.