누구나 쉽게 즐길 수 있도록 만들어야 한다.

그 대신 소니와의 차별화에 승부를 걸었다. 닌텐도는 소비자들이 플레이스테이션 같은 고난도 게임기에 반드시 질릴 때가 오리라고 믿었다. 그때를 대비해 '누구나 쉽게 즐길 수 있는 게임기'를 목표로 신상품 개발에 힘썼다.

- 서용구, < I.D.E.A. > 중에서 -


많이들 인용하는 닌텐도 이야기입니다.

몇년 전 닌텐도 DS는 정말 혜성같이 등장했었죠. 그 이전 몇년간 출시될 때마다 온갖 지면들을 장식하던 플레이스테이션과 X-Box를 보기 좋게 한방에 뒤집었습니다. 게다가 닌텐도 DS의 뒤를 이어 나온 닌텐도 Wii 도 공전의 히트를 기록했지요.
닌텐도 DS가 성공한 이유는, 누구나 할 수 있는 게임을 만들었기 때문입니다. 닌텐도 DS의 게임들을 보면 대부분 남이 하는 모습을 한번만 보고나면 할 수 있는 게임들입니다.
서로 열심히 기술력 자랑을 하며 용량 큰 게임들로 경쟁하던 플레이스테이션과 X-Box는 보기좋게 뒷통수를 맞은 셈이지요.

저도 어려서부터 게임을 좋아했는데, 어느 때인가부터 게임을 하지 않기 시작했습니다. 게임이 너무 복잡해졌기 때문이지요. 친구들에게 제가 했던 말이 기억납니다.
"게임은 공부하다가 쉬려고 하는건데, 요즘 게임들은 무슨 게임을 하려면 공부를 해야돼!!"
그 시기에는 아직 학생이었기에, 공부하다가 쉴 때 하는게 게임이라고 생각했었지요 ^^

제가 처음으로 스타크래프트를 접했던 때가 생각납니다. 1997년이었는데, 그 땐 정말 제 또래의 거의 모든 아이들이 스타크래프트를 했습니다. 그래서 할 수 없이 배웠던 기억이 납니다. 그 당시 흔히들 말하던 "배틀넷 300승"을 채웠더니 바로 스타크래프트 Brood War가 나오더군요. 그래서 그 때부터 다시 안하기 시작했습니다. 조그만 변화지만 그거 공부하기 싫었거든요.
그 이후 나왔던 수 많은 게임들, WOW나 디아블로 등 이런거 단 한번도 시도해보지도 않았습니다.

아마도, 많은 분들이 저와 같은 생각을 하셨을겁니다.

사실, 이런 상황에서, 간단한 게임으로 히트를 친 게임이 국내에도 있었습니다. 바로 포트리스죠. 그 복잡다단한 게임들 사이에서, 이전에 있던 게임을 조금 귀엽게 바꾸어 출시되었던 포트리스는 대단한 인기를 끌었습니다. 그러다 나중에 카트라이더도 나왔었고요.

여기까지 생각이 미치면, 사실 우리나라가 닌텐도 DS같은 게임기를 먼저 만들지 못한 것이 아쉽기도 합니다. 포트리스나 카트라이더나 모두 닌텐도 DS보다 먼저 나왔던 것들인데요. 우리나라는 '컴퓨터'라는 틀을 벗어나지 못했던 것이지요. 지금까지 팔린 닌텐도 DS나 닌텐도 Wii의 규모를 생각해보면, 정말 너무너무 아쉬울 따름입니다.


지금 주변을 한번 돌아보세요.
혹시 지금
"나 저거 좋아하던건데 저건 너무 OOO 해져서 하기 싫어졌어."
"나 저런거 해보고 싶은데 너무 OOO해서 힘들어"
같은 생각이 드는게 있으신가요?
사람들 생각은 대부분 비슷합니다. 내가 그렇게 생각하면 남도 그렇게 생각하기가 쉽습니다.
위와 같은 생각이 드는 것이 있다면, "너무 OOO"한 것을 해결하여 내가 하고 싶어질 수 있도록 바꿀 방법을 찾으면 성공할 수 있지 않을까요? ^^


<참고>
이런 발언 좀 그렇지만, 오늘 읽은 책은 대부분의 내용들이 공감하기 힘들었습니다. 그냥...그렇다구요 ^^;;;

'공연'을 포지셔닝 시켜야한다.

한 '편'의 영화를 보러가는 관객들과 한 '판'의 공연을 보러가는 관객들의 성격은 다르다.
... 중략 ...
그래서 이 '판'에서는 함께 동참하지 않으면 재미가 없고, 그 판에 누구하나 '깽판'을 치면 판은 자동으로 깨지기 마련이다.

- 탁현민, < 상상력에 권력을 > 중에서 -


오늘은, 개인적인 저의 관심사인, 아니 저의 밥벌이인 공연에 대한 이야기입니다.
저자 탁현민은, 제가 뒤늦게 공연계에 입문하려 할 때 수업을 한 번 들었던 적도 있는, 공연계에서는 나름 알려진 공연기획자입니다. 한양대학교 겸임교수이기도 하고요.

저자는, 영화는 누군가 만들어 놓은 것을 구경하러 가는 자리지만, 공연은 누군가 벌려놓은 '판'에 한자리 끼어들기 위해서 간다는 차이가 있다고 합니다. 영화를 보러 가는 것과 공연을 보러 가는 것은 그만큼 차이가 있습니다. 영화는 개인적으로 작품을 보는 것이지만, 공연은 다 함께 즐기는 부분이 더 강합니다. 공연 전체 분위기가 어떻게 흘러가느냐에 따라 모든 관객이 만족할 수도 있고, 대부분이 만족하지 못할 수도 있습니다.

사실, 저는 저자의 의견에 앞서, '공연'이라는 것이 사람들에게 굉장히 애매한 위치에 있다고 생각합니다.

사람마다 다르겠지만, 대부분의 사람들이 영화 한 '편'은 쉽게 보러 갑니다.

"우리 내일 뭐 할까?" 라는 질문에
"영화나 한편 볼까?" 라는 대답은 굉장히 쉽게 나옵니다. 하지만,
"공연 하나 볼까?" 라는 대답은 굉장히 듣기 힘듭니다.

눈치 채신 분이 계시겠지만, "공연 보러 갈까?"라는 대답을 듣기 힘든 것 뿐만 아니라, 공연 한 '편'을 보러 가는지, 공연 한 '판'을 보러가는지, 아니면 공연 한 '개'를 보러 가는지 조차도 굉장히 애매합니다.
그게 뭐 중요하냐고 생각하시는 분들도 계시겠지만, 그만큼 사람들의 인식에 '공연'이라는 것이 굉장히 애매하게 자리잡고 있다는 겁니다.

일반적으로 공연을 보러 갈 때는 어떠한 경우일까요?

재미있게 놀고 싶을 때?
예술적 감수성을 채우고 싶을 때?
무언가 다른 것을 해보고 싶을 때?

위 항목들 각자에 해당하는, 혹은 위에서 두 가지 이상의 것들에 해당하는 공연들이 존재합니다. 하지만, 마케팅적으로 보자면, 저 셋 중 어느 상황에 우리가 처했다고 생각했을 때,
"그래 그럼 공연보러 가자"
고 할만한 상황은 없습니다.
즉, '공연'이라는 것은 소비자의 마음 속에 그 어떤 포지셔닝도 못하고 있는 듯 합니다.
물론, '공연'이라는 것은 하나의 카테고리로 볼 수도 있으니 '공연'자체를 포지셔닝 하려 하는 것은 욕심일지도 모르겠습니다. 하지만 그렇다고 하더라도, 예를 들어 '싸이 콘서트' 하면 '미치게 놀아보자'라는 정도의 이미지는 갖고 있지만 '미치게 놀고 싶다!'라는 생각이 들었을 때 '공연'이라는 것이 생각나지 않으면 '싸이 콘서트'도 떠오를 수 없습니다.


제가 속해있는 업계에 대한 이야기를 쓰다보니 하고 싶은 말이 많아 말이 점점 길어지려 하는군요. 워~~~~

책에 나오는 저자의 생각 중 동의하기 힘든 부분들도 있지만, 대중문화를 바라보는 시각만큼은 굉장히 공감이 갑니다.
"대중문화는 단지 많은 사람들이 즐기는 문화가 아니라 인간의 미래를 보다 진보시키는 무엇이어야 마땅하다. 그것이 대중문화가 존재하는 이유여야만 한다."

솔직히, 공연계 많이 어렵습니다. 어찌보면 저에게는, 이러한 상황이 오히려 기회일지도 모르겠습니다. 공연 한 '편'이건, 한 '판'이건, 한 '개'이건 간에, 개인적으로는 '공연'이라는 카테고리 자체를 포지셔닝시키고, 제가 앞으로 만들 공연들을 브랜딩시키려고 부단히 노력할겁니다. 그리고 전 대중문화를 다룰 거고요. 쉽지 않겠지만, 될 때까지 해볼겁니다.

기업의 존재 의미를 담은 '주문'을 만들어라

대부분의 사명서가 갖는 근본적인 문제는 이상적이고 좋은 말은 모두 넣고 싶어한다는 것에 있다. 그 결과로 아주 길고, 따분하고, 흔해 빠지고, 초점은 사라진 사명서가 탄생하게 된다.

- 가이 가와사키, < 당신의 기업을 시작하라 > 중에서 -

가이 가와사키는 애플 매킨토시의 성공을 가능케 했던 전설적인 마케터로서, 현재는 거라지 테크놀로지 벤처스 ( Garage Technologies Ventures )라는 벤쳐캐피털 회사의 대표입니다.(저자 소개에 이렇게 나와있습니다 ^^)

사실 저는 가이 가와사키에 대해서 몰랐습니다. 그런데 몇일 전, 트위터에서 제가 팔로윙 하고 있는 분들 중 한 분이( twitter.com/sungmoon ) 가이 가와사키 연설 영상을 올려주셔서 보았는데 프레젠테이션도 너무 잘하고 내용도 너무 좋더군요. (제가 본 영상은 풀 영상이었는데, 찾아보려니 조각난 것밖에 못찾겠네요... http://bit.ly/2VRQyd 이렇게라도 한번 보세요. 창업에 관심있는 분들이라면 꼭이요 ^^)

서론이 너무 길었네요.

저자가 말하는, 기업을 시작하는 기업가들이 반드시 성취해야 할 가장 중요한 5가지 항목은 다음과 같습니다.

1. 기업의 존재 '의미'를 만들어라.
2. 기업의 존재 의미를 담은 '주문'을 만들어라.
3. 실행에 즉시 나서라.
4. 수익모델을 정의하라
5. 조직을 굳건하게 하는 MAT(Milestone, Assumptions, Tasks)를 마련하라.

이 중에서 제가 발췌한 부분은 2번 부분입니다.

많은 기업들은 사명서를 만드는 일부터 합니다. 하지만 대부분의 사명서가 기억하기도 힘들고, 읽다보면 무슨 소린지 모를 글들이 많다는 것이 문제입니다. 이렇게 되는 이유는 위에 발췌한대로 사명서에 너무 이상적이고 좋은 말들을 넣고 싶어하기 때문입니다.

그래서, 저자는 사명서를 만드는 일은 뒤로 미루고 조직을 위한 '주문'을, 짧고 매력적으로 만들라고 합니다.

저자는 스타벅스의 사명서와 주문을 비교합니다. (오늘도 스타벅스가 예로 나왔네요 ^^;)

스타벅스의 사명서는
'성장하더라도 타협하지 않는 원칙을 지킴과 동시에 스타벅스를 세계에서 가장 훌륭한 커피 공급자로 자리 매김하게 하자.' 랍니다.

그리고, 스타벅스의 주문은
'Rewarding everyday moments 일상의 매 순간을 가치있게'
라고 하네요.

어느 것이 더 기억하기 쉽고 의미 전달이 명확한지는, 그야말로 명확합니다.

책에는 이 외에도 여러 회사들의 사명서와 저자가 생각한 가상의 주문들이 있습니다. 여러 회사들의 사명서를 보고 있노라면, 정말 사명서는 별로 만들고 싶지 않아집니다. 다른 기업들의 사명서를 보면 스타벅스의 사명서는 꽤나 양반입니다.
글이 너무 길어질 듯 하여 넣지 않으려 했지만, 예시로 웬디스의 사명서만 적어보겠습니다.
"웬디스의 미션은 혁신하는 리더십과 파트너십으로 고객과 사회에 최고의 제품과 서비스를 제공하는 것이다."
어쩌라는 걸까요??? 저자가 예시로 제시한 웬디스의 가상의 주문은 다음과 같습니다.
"Healthy fast food 건강에 좋은 패스트푸드"

한가지 중요한 점은, 기업의 주문과 슬로건을 혼동해서는 안된다는 점입니다. 슬로건은 고객들을 위한 것이고, 주문은 직원들을 위한 것입니다. 즉, 주문은 직원들이 회사에서 일할 때 어떤 일을 해야 하는지에 대한 가이드라인입니다.

에를 들어 나이키의 주문은 'Authentic athletic performance' 이고, 슬로건은 'Just do it' 입니다.


우리 회사에 맞는 주문을 만들어 보려하니, 일단 '의미'를 만들어야 '주문'도 만들 수 있을텐데요... 이게 참 만만치 않습니다. 자는 동안 잠재의식이 '의미'와 '주문'을 만들어 주면 내일 아침에 일어나서 얼마나 행복할까요? ^^;

경영자와 마케터의 시각 차이

어쨌든 그런 과정을 거쳐 그들이 마련한 스타벅스의 사업 목표란 이런 것이었다. "사람들의 정신을 기르고 영감을 불어넣는 것으로 유명한 세계의 존중받는 기업 중 하나가 되는 것."
사람들의 정신을 기르고 영감을 불어넣는 일이 국가의 목표라면 그럴듯하게 들리겠지만 커피장사 하는 회사가 들먹거리기에는 가당치도 않은 소리이다.

- 알 리스•로라 리스, < 경영자 vs 마케터 > 중에서 -


< 경영자 vs 마케터 >는 마케팅의 구루, 알 리스가 최근(한글판은 2010년 4월에 나왔지만 영문판은 2008년도에 나온 것 같으니 아주 최근은 아니네요)에 집필한 책으로, 경영자와 마케터의 시각 차이를 정리한 책입니다.

저자는 일반적인 경영자들은 좌뇌형, 일반적인 마케터들은 우뇌형 사고방식을 갖고 있다고 하면서 25가지의 경영자와 마케터의 시각 차를 설명했는데요, 그 중에서 제가 발췌한 부분은

"경영 분야는 추상적 언어로 표현한다.
마케팅 분야는 구체적 이미지로 표현한다."

의 내용입니다.

좌뇌형 경영 분야 사람들은 말하는 것을 즐기다보니 지나칠 때가 많다고 합니다. 그리고 말을 너무 멋있게 하려고 애쓰다 보니 하는 말 자체가 아무 의미 없는 말이 되어버릴 때도 적지 않다네요.
반면, 우뇌형인 마케팅 분야 사람들은 시각적인 것을 좋아하고 추구한다고 합니다. 물론, 그들도 말로 일을 하지만, 마케팅 프로그램의 궁극적인 목적은 소비자의 마음 속에 어떤 말 한마디가 새겨지게 하는 것이기에, 그림이 떠오르는 쉽고 간단한 말을 하려고 한다고 합니다.

역사상 가장 성공한(상업적으로) 커피 업체인 스타벅스도 한때 위와 같은 사업 목표를 가졌었다고 합니다. 스타벅스가 몇년 전 굉장히 위기를 겪었다는 사실을 아마 다들 아실겁니다. 다행이도 스타벅스는 창업자 하워드 슐츠가 경영 일선에 복귀하며 즉시 '커피'에 관심을 집중했습니다. 그래서인지, 비틀거리던 스타벅스가 최근 다시 제자리를 찾아가고 있지요.

하워드 슐츠는 경영에 복귀하면서 자신의 구상을 이렇게 밝혔다네요.

"스타벅스에서 마시는 커피 맛과 분위기에 근본적인 변화가 있을 것입니다. 다른 커피점에서 파는 양보다 더 많은 커피를 쏟아 버릴 각오가 되어 있습니다. 지구상 어디서도 스타벅스 커피보다 더 신선한 커피를 마실 수 없도록 하겠습니다."

좌뇌형 경영진은 "사람의 정신을 기르고 영감을 불어넣는다."는 소리를 하는 반면 우뇌형인 창업자는 '커피' 같은 이야기를 한다고 저자는 이야기합니다.


경영자와 마케터는 분명히 하는 일이 다릅니다. 그리고, 모든 최종 결정은 경영자가 하지요. 문제는, 마케터의 말을 따라야 할 때조차 대부분의 경영자들은 본인들이 생각하는 대로 결정한다는 것입니다. 사고방식 자체가 다르기 때문에 설득이 되지 않는 것이지요.

이 책의 원래 영어 제목은 다음과 같습니다. "War in the boardroom".
이 전쟁을 어떻게 하면 끝낼 수 있을까가 저자의 집필 목적이지요. 사실 저자의 결론은, 정말 아주 간단합니다.

경영자들은 제발 좀 마케터들의 사고를 이해하고(즉, 마케팅을 이해하고), 마케터들은 그들의 생각을 경영자의 언어로 표현하라. 제발~~!!!

세상이 만들어놓은 한계를 뛰어넘으려는 열망을 가져라

그들은 존 버텔(John Battelle)이 언명한 "현 상태가 무엇이든 거기엔 문제가 있고 반드시 더 나은 방안이 있다는 반사적인 믿음"을 공유했다. 둘 모두에게는 "세상이 만들어놓은 한계를 뛰어넘으려는 열망이 있었다. 누구의 허락도 구하지 않고..." 마크 맬시드(Mark Malseed)의 표현처럼 말이다.

- 켄 올레타, < 구글드 - 우리가 알던 세상의 종말 > 중에서 -

이번 주말에는 < 구글드 >에 빠져 지낸 것 같습니다.
< 구글드 >라는 책을 드디어 보게 되었는데, 생각했던 것보다 책이 매우 두껍더군요 ^^;;

위에 발췌한 부분은 구글의 두 창립자인 세르게이 브린과 래리 페이지에 대한 이야기입니다.

"세상이 만들어 놓은 한계를 뛰어넘으려는..."

사실 이런 생각을 하는 사람은 많을겁니다. 이런 종류의 말들은 굉장히 흔한 말이기도 하지요. "내 사전에 불가능은 없다" 라던지, "Impossible is Nothing" 이라던지 등등 말이죠.

"뛰어넘으려는 열망이 있었다."

여기서 일반 사람들과 조금 사이가 벌어지겠지요. 사실 "열망이 있었다."보다는 "열망이 있다"가 더 맞는 표현이지 싶습니다. "한계를 넘어서야지...", "불가능은 없어..." 라고 생각하는 것과 그것을 반드시 이루겠다는 "열망"이 있는 것은 분명 차이가 있습니다.

"누구의 허락도 구하지 않고..."

저는 개인적으로 이 부분이 가장 마음에 듭니다.
무언가 혁신을 하게되면, 피해를 보는 사람들이 생기기 마련입니다. 피해를 보는 사람들이 굉장히 큰 힘을 갖고 있는 계층이 될 수도 있겠지요. 하지만 세르게이 브린과 래리 페이지는 그들과 타협하지 않았습니다. 아니, 그러한 것들에 대하여 생각조차 하지 않았습니다. 그들의 원칙인 "사용자의 편리성"이 만족되면 그들이 시도하는 일들이 어떠한 파장을 끌고 올지에 대하여 신경쓰지 않았던 것입니다. 일단 새로운 것을 만든 다음, 사용자의 편의를 만족시킨 다음, 문제를 해결하기 시작했지요.

물론, 이러한 방식이 항상 좋은 결과만을 가져오지는 않습니다. 현재 구글에 있는 수많은 서비스들이 각종 소송으로 고생하고 있으며, 수익도 내지 못하고 있지요. 하지만 구글은 여전히 많은 돈을 벌고 있고, 역사상 이렇게 빠른 시간 내에 전 세계에서 가장 신뢰받는(요즘 좀 흔들리고 있긴 하지만요)기업이 되었던 사례는 없었습니다.


지금 자기 자신을 한번 생각해보세요.

나의 제품에 대한, 나의 서비스에 대한, 나의 제품을 만드는 방식에 대하여 세상이 만들어 놓은 한계를 뛰어넘고 싶으신가요?
정말로 그것을 뛰어넘기를 강렬히 열망하시나요?
힘겹게 생각해 낸 방식에 대하여 다른 사람들이 "말도 안된다"고 해서 조용히 접어두고 있지는 않으신가요?


ps.
개인적으로 굉장히 많은 생각을 하게 해준 책입니다. 그리고, 전 오늘 이런 생각이 들었습니다. 공연 제작사의 경쟁자는 기존의 공연들이 아니라 인터넷 서비스나 게임, 혹은 스타벅스가 아닐까 라는 생각이요......

사람들은 인센티브에 반응한다.

30분이 넘는 시간 동안, 누구보다도 훌륭하고 준법정신 투철한 38명의 퀸스 시만들은 무자비한 살인마가 큐가든스에서 한 여성을 미행하고 세 번에 걸쳐 흉기로 찔러 살해하는 장면을 지켜보았다.

- 1964년 어느 날 뉴욕타임즈 1면 기사 -


오늘은 스티븐 레빗과 스티븐 더브너가 지은 < 슈퍼 괴짜경제학 >에 대한 이야기입니다. 몇년 전 이 책의 전작인 < 괴짜경제학 >을 읽고 스티븐 레빗의 팬이 되었었기에, 서점에서 이 책을 보자마자 집어들었습니다. 기본적으로 < 괴짜경제학 >과 < 슈퍼 괴짜경제학 >의 주제는, '사람들은 인센티브에 반응한다' 입니다.

위 내용은 이 책 중 나오는 뉴욕타임즈 기사입니다.
위 사건은 굉장히 오랫동안 큰 반향을 일으켰던 사건입니다. 아마 많은 분들이 아시리라 생각됩니다. 그 유명한 < 설득의 심리학 >에도 소개가 되었었고, '키티 제노비즈 신드롬' 이라는 말까지 생겼지요. ( < 설득의 심리학 >에 소개된 내용은 후반부에 따로 적어두겠습니다. )

자, 그럼 < 슈퍼 괴짜경제학 >에서 위 사건을 다루는 방향을 한번 보겠습니다.

키티 제노비즈 사건에 대하여 발표되었던 내용과, 실제 사건 내용을 보면 의아한 점들이 많습니다. 우선, 다른 것은 다 차치하고서라도, 뉴욕 경찰청은 이 사건에 대하여 두 명의 범인을 체포했습니다. 뉴욕 경찰이 한 명을 이 사건의 범인으로 체포하였는데, 몇일 뒤 다른 일로 잡힌 범인이 범행을 자백했던 것입니다. 게다가, 첫번째 습격이 발생했던 시각은 새벽 3시 20분입니다. 모두들 자고 있을 시간입니다. 또한, 두번째 공격은 아파트 건물 현관이라는 고립된 공간에서 일어났으며 첫번째 공격을 목격했을 가능성이 있는 이웃들의 시야에서 벗어나 있는 장소였습니다. 게다가, 실제로 공격은 두차례에 걸쳐 일어났습니다. 기사에 나온 것처럼 세번에 걸쳐 있었던 것이 아닌 것이지요.(물론 이 모든 내용은 < 슈퍼 괴짜경제학 >에 나와있는 이야기입니다. 제가 찾은 얘기는 아닙니다. ^^)

저자는 결국, 이 키티 제노비즈 사건에 대하여 알려진 이야기가 사실이 아니라고 이야기합니다. 위에 제시한 예 말고도, 다른 증거들도 책에 나와있습니다. 저자의 촛점은 그러면, 왜, 어떻게 이러한 의도치 않은 조작(?)이 일어난 것인가에 맞춰저 있습니다.

위의 뉴욕타임즈 기사는 대부분의 범죄 기사들과 마찬가지로 주로 경찰이 제공하는 정보에 의존하고 있었습니다. 결국, 경찰이 사실이 아닌 정보를 준 것입니다.(후에 사실이 아닌 정보들은 밝혀져습니다.)
경찰의 입장에서는, 이야기를 과장할만한 충분한 동기가 있었습니다. 경찰이 한 사건에 대하여 두 병의 범인을 체포했다는 것은 사람들의 비웃을 사기에 충분했고, 사건의 잔인성을 고려할 때 비난의 화살이 누구에게 향할 것이냐에 대해 경찰은 상당히 민감할 수밖에 없었다는 것이지요. 그리고, 뉴욕타임즈 또한 '대중의 무관심'처럼 이후 수십 년 동안 사람들에게 회자될 거대한 사회적 이슈를 다룰 기회가 오는 것은 결코 흔한 일이 아니지요. 즉, 경찰과 뉴욕타임즈 각자 나름대로의 '인센티브'에 의하여 사실이 아닌 이야기가 세상에 퍼지게 되었다는 것이지요.

책에는 당연히 훨씬 많은 이야기가 있습니다.(쓰다가 너무 길어져서 다 지웠습니다 ㅠ.ㅠ)
스티븐 레빗은 전작부터 지속적으로 '사람은 인센티브 반응한다'는 이야기를 외치고 있습니다. 그에 대한 예를 우리 실생활 속에서 생각지도 못했던 사례들에서 찾고 있고요.

저자는 이런 얘기를 합니다.
"적절한 레버를 찾을 수만 있다면 나쁜 방향으로든 좋은 방향으로든 인간이라는 존재를 조종하기란 그리 어렵지 않다."

그래서 제가 책을 읽은 후 지금까지 고민하고 있는 주제가 바로 이것입니다.
"사람들이 공연을 좀 더 자주 볼 수 있도록 만들 수 있는 레버는 무엇인가??"


[참고]
'인센티브'에 대한 내용을 쓰면서도 제가 위 기사를 발췌한 이유는, 위에도 언급했다시피 < 설득의 심리학 >에서도 이 사건에 대해서 다루었었고, 이에 대해 접근하는 방향이 매우 다르기 때문입니다. 같은 사건에 대한 두가지 생각이라는 점에서, 한번 더 생각하게 되더라고요.(사실 이 사건의 경우 두 접근은 가정 자체가 다른 접근이기에 비교를 할 수는 없는 것 같습니다.)

< 설득의 심리학 >에서 다루는 방향은 말 그대로 심리학적으로 왜 사람들이 신고를 하지 않았는가에 촛점이 맞추어져 있습니다.(뉴욕타임즈에서 나온 기사를 사실이라고 가정했을 경우)
책에서는 그 이유를 다수가 함께 있기 떄문에 생기는 책임감의 분산, 그리고 사회적 증거의 법칙과 다수의 무지라는 현상으로 설명합니다.
간략하게 설명하면, 다수가 같은 상황에 함께 있으면 '누군가가 도와주겠지.'라는 생각을 한다는 것입니다. 사회적 증거의 법칙은, 우리의 일상생활에서 벌이지는 일의 경우 실제로 그 모습만 보고는 상황을 판단할 수 없기에(길가에 누워있는 저 사람은 갑작스럽게 심장마비가 온 사람인가? 아니면 술에 취해 잠든 사람인가? 등 - < 설득의 심리학 > 중에서 - ) 주변 다른 사람들의 행동을 조심스레 살펴보게 된다는 것입니다. 판단을 내리기 위해서 사회적 증거를 찾는 것이지요. 그런데, 이러한 경우 주변 사람들 역시 우리와 마찬가지로 다른 사람들의 행동을 살피게 되고 결국 아무것도 하지 않게되는 '다수의 무지'현상이 발생한다는 것입니다.

'고객의 참여' 로 고객의 욕구를 파악하려면?

그녀는 고객이 가지고 있는 잠재력을 잘 이끌어낸다면 매우 효과적인 마케팅이 가능하다고 강조한다. 일반적으로 마케터는 자신이 가지고 있는 것을 어떻게 효과적으로 각인시킬지에 대해 주로 생각하지만, 고객은 오로지 자신이 원하는 것을 어떻게 얻어낼지에 대해 생각한다. 어느 쪽이 더 고객지향적일지는 자명하다.

- 기획이노베이터그룹, < 세상에 없는 마케팅을 하라 > 중에서 -

다양한 대중들은 대중 속의 평균적인 개인보다 언제나 더 정확하게 예측한다는 것을 다양한 예측의 원리를 통해 알 수 있다. - 중략 -
'다양한 예측의 원리'가 정확해지려면 다양성, 집합, 동기의 세가지 조건이 충족되어야 한다. - 중략 -
복잡하고 명확한 규칙으로 풀 수 없는 문제의 경우에는 전형적으로 집단이 전문가들보다 더 낫다.

- 마이클 모부신, < 왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? > 중에서 -


오늘은 두 권의 책에서 발췌해 보았습니다. 마침 오늘 포스팅할 내용이 어제 포스팅했던 책의 내용 중 연관되는 부분이 있어서 함께 엮어보았습니다.

"고객이 원하는 것은 무엇인가?"

정말 귀가 따갑도록, 고막에 '고객'이라는 소리의 파장이 새겨질만큼 많이 듣는 소리입니다.
이 질문이야 말로 두번째 발췌한 내용의 마지막 부분에 정확히 해당하는 질문일 듯 합니다.
'복잡하고 명확한 규칙으로 풀 수 없는 문제'의 전형이라 할 수 있지요.

이러한 고민이 이어지다가 나온 것이 바로 '고객의 참여'겠지요.

첫번째로 발췌한 내용이 이에 대한 이야기입니다. 고객은 회사가, 혹은 마케터가 하고자 하는 이야기가 무엇인가에 대하여 아무런 관심이 없습니다. 고객은 그저 본인이 원하는 정보를 원할 뿐입니다. 그리고 우리가 제품이나 서비스를 팔아야 하는 대상은 당연히 고객이고요.

그런데,
"그래서 '고객의 참여'가 중요한 것은 알겠는데, 어떻게???"
라는 질문이 남습니다.

이에 대한 대답이 두번째 발췌한 부분에 있습니다.

두번째 발췌한 부분의 내용은, 어떠한 경우에 일반 대중들이 전문가보다 정확한 예측을 하는가에 대한 이야기입니다. 즉, 마케터의 결정보다 '고객의 참여'가 더 정확한 예측을 할 수 있는 경우가 어떠한 경우인지에 대한 내용입니다.
조금 다르게 얘기해 보자면, 이 내용은 결국 '고객의 참여'를 기획할 때 반드시 챙겨야 할 사항이 어떤 것인가에 대하여 알려준다고도 할 수 있습니다.

여기에 나온 '다양한 예측의 원리'는 사회과학자 스콧 페이지(Scott Page)가 제안한 다음의 방정식입니다.

집단오차 = 평균 개인오차 - 예측의 다양성

더욱 다양한 예측을 수집할수록, 집단의 오차는 줄어듭니다. 즉, 정확한 예측에 가까워지는 것이지요.
두번째 발췌한 책의 저자인 마이클 모부신은, 일반 대중들의 예측이 정확해 지려면 다양성, 집합, 동기의 세가지 조건이 충족되어야 한다고 합니다. 다양성은 집단 오차를 줄여주고, 집합은 시장이 모든 사람의 정보를 고려했는지 확인해준답니다.(사실 이부분은 잘 이해 못하겠습니다. 저자가 이야기하고자 하는 '집합'이 정확히 어떤 의미인지...... ) 그리고 동기는 대중들이 식견을 갖게 될 때만 참여하도록 격려함으로써 개인의 오차를 줄일 수 있게 해준다는 것입니다.

자율적으로 참가할 만한 동기를 부여하여 개인의 오차를 줄이고, 해당 참가자 내에서 가능한 한 최대의 다양성을 확보함으로써 우리는 '고객의 참여'를 통한 정확한 예측을 얻을 수 있게 되는 것이죠.


물론, '고객의 참여'는 정확한 예측 외에도 직접 참여했다는 자부심이나 친근감 등도 얻을 수 있습니다. 정확한 고객의 욕구 예측과 함께 고객들의 친근감도 얻을 수 있다......

여기에 스토리텔링 메이킹( 참고 : http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/04/blog-post_15.html )까지 더해볼까요?

고객이 직접 이야기하고 다닐만한 '고객 참여' 프로그램을 기획하여 고객들이 직접 본인이 느낀 우리 제품(혹은 서비스)에 대한 자부심과 친근감을 전파하고 다니며, 마케터는 고객의 정확한 욕구가 무엇인지를 알아내어 상품화 시킨다......

올레~!! 이렇게만 될 수 있으면 얼마나 좋을까요? ^^

결과의 영향이 강력하지 않으면, 확률을 과대평가하는 경향이 있다.

오리건 대학의 심리학과 교수 폴 슬로빅은 한 그룹에게는 150명을 살리기 위한 시스템의 점수를 매기도록 하고, 다른 그룹에게는 150명 중 98퍼센트를 구할 수 있다고 예상되는 시스템을 평가하도록 했다. 150명을 살리는 것이 더 좋은 것이라는 명백한 사실에도 98퍼센트의 옵션을 내건 시스템이 더 높은 점수를 받았다.

- 마이클 모부신, < 왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까? > 중에서 -


위 결과가 어떻게 느껴지시나요? (사실 번역이 조금 애매하게 되어 있는 듯도 합니다.)
명백히 더 좋은 것을 놔두고, 최고가 아닌 차선의 선택을 하는 상황입니다. 그리고, 이것은 실제로 우리 주변에서 많이 일어나고 있는 일들입니다.

우리의 결정에 혼란을 초래하는 수 많은 원인들 중에, 위의 예는 정서에 의한 영향에 대한 예입니다.( 책에서는 '정동'이라고 되어 있으나 심리학적 용어이기도 하고 너무 어려운 용어여서, '정서'로 대체하였습니다.)

저자에 따르면, 정서가 우리의 결정에 영향을 미치는 상황은, 두 가지의 핵심 원칙을 드러낸다고 합니다.

첫번째는, 기회의 결과가 강력하게 영향을 미치는 의미를 갖지 않는 경우, 사람들은 확률을 과대 평가하는 경향이 있다고 합니다.
위에서 발췌한 부분이 바로 이 부분에 대한 예입니다.
'150명을 살릴 수 있는' 시스템의 점수를 매기도록 했던 그룹의 경우, 150이라는 합에서 정서적 가치를 거의 발견할 수 없는 반면, 이상적인 숫자 100퍼센트에 근접한 '98퍼센트'는 정서적으로 강력한 영향력을 줌으로써 점수를 매기는 데 더욱 중요하게 작용했다는 것입니다.

두번째 원칙은, 결과가 강력하다면, 사람들은 확률에 별로 주의를 기울이지 않으며, 결과에만 집착하는 경향이 있다는 것입니다.
여기에 해당하는 가장 대표적인 예로는 복권이 있습니다. 복권에 당첨될 확률이 거의 불가능에 가까운 확률이라는 것을 모르는 사람은 없습니다. 하지만, 그 당첨금이 워낙 강력하기 때문에 사람들은 그 확률을 무시하고 복권을 사는 것이지요.


저에게는 첫번째 원칙이 신선하게 다가왔습니다.
'150명을 살릴 수 있는' 시스템보다 '150명 중 98%를 살릴 수 있는' 시스템이 보다 좋은 평가를 받았다는 것, 그리고 신기하게도 이 결과를 수긍할 수 있다는 점에 있어서 말이죠.

여기서 제가 느낀 것은, 좀 생뚱맞은지 모르겠지만, 말 한마디 한마디가 참 중요하다는 것입니다.
말 한마디 바꾸는 것 만으로, 그리고 말 한마디 빼는 것 만으로, 사람들이 올바른 선택을 하는 것을 방해할 수 있다는 것이 놀라울 따름입니다.

위의 예에서 만약 '150명 '모두'를 살릴 수 있는 시스템' 이라고 했다면 결과는 달라지지 않았을까요? '모두'라는, '100%'라는 우리의 정서를 건드리는 단어 하나를 첨가함으로써 말이죠.

홍보 문구, 마케팅 캐치프레이즈 등 소비자들에게 어떤 행동을 유발하고자 하는 문구들은 특히 더욱 이 부분을 신경 써야 하겠습니다. 그리고 소비자의 입장에서는 그러한 정서적 조작에 속지 않도록 조심하는 것이 필요하겠고요.

판매 가격은 시장에서 결정되는 것이다.

"다시 한 번 말하지만, 고객은 옷이라는 물건을 사는 것이 아니야. 그 옷을 입음으로써 얻게 될 만족감을 사는 거야. 그 만족감은 판매가격에 반영돼. 다시 말해 판매가격은 시장에서 결정되는 거야. 따라서 표준원가는 시장가격에서 목표로 하는 매출총이익을 뺀 가격으로 설정해야 해."

- 하야시 아츠무, < 회계학 콘서트 2 > 중에서 -


오늘은 어제 발췌했던 책의 속편인 < 회계학 콘서트 2 > 에서 발춰한 부분입니다.
하지만 오늘 말씀드릴 내용은 회계에 대한 내용이라기 보다는, 가격 책정에 대한 이야기입니다.

우리가 어떤 제품을 생산하건, 어떤 서비스를 제공하건 간에 우리는 그것에 맞는 판매 가격을 책정해야 합니다. 제가 지금 치고 있는 키보드의 제조업체는 키보드의 판매 가격을 책정해야 하고, 저와 같이 공연기획을 하는 사람들은 티켓 가격을 책정해야 하지요.

가격을 책정할 때에는 여러가지를 생각하게 됩니다.
가장 먼저 생각하는 것은 당연히 원가가 될 것이고요, 그 후에 목표 수익 등을 생각하게 됩니다.

"원가가 1,000원이니, 판매가는 2,000원 정도로 하자. 그런데, 2,000원으로 하면 이익이 너무 적은데... 그럼 3,000원에 팔까... 너무 비싸다고 사람들이 안사면 어떡하지... 아.. 그래도 저만큼은 이익이 나와줘야 할만한데...... 겨우 1,000원 남기자고 저거 만들었나... 에이... 3,000원에 팔자."

뭐 대충 일반적으로는 이런 생각을 하지 않을까 싶습니다.(저번부터 말씀드리지만, 아주 간략하게 얘기하자면 말이죠 ^^)

그런데 중요한 것은, 우리가 생산한 A라는 제품 혹은 서비스가 시장에서 '팔리는 가격'은 사실 시장에서 이미 결정되어 있다는 것입니다. 즉, A라는 제품에 대하여 사람들이 느끼는 효용 가치에 따라서 가격이 결정된다는 것이지요.

사람들이 느끼는 효용가치보다 판매 가격이 높을 경우 사람들은 절대 그것을 사지 않을 겁니다. 그리고, 만약 사람들이 느끼는 효용가치보다 판매 가격이 낮을 경우, 판매는 많이 이루어지겠지만 회사 입장에선느 큰 이익을 손해보는 격이 되는 것이죠.

중요한 것은 이렇게 최적의 판매 가격을 결정하는 과정에 원가나 이익률은 전혀 들어가 있지 않다는 것입니다.

즉, 판매가를 결정할 때에는 사용자가 느낄 효용 가치를 판단하는데 집중하고, 절대적으로 그 가치를 기준으로 하여 가겨을 결정하여야 한다는 거지요.

그리고, 이렇게 판매가를 결정했으면, 원하는 이익률이 나올 수 있는 표준 원가를 계산합니다. 그리고 나서는 무조건 그 원가로 만들어내야 하는 것입니다. (GM인지 포드인지, 자동차 CEO인지 사장인지 하는 분이 예전에 이런 말씀을 하셨는데 어떤 분이셨는지 도무지 생각도 나지 않고 찾아지지도 않네요 ㅠ.ㅠ 혹시 아시는 분은 답글에 알려주시면 감사하겠습니다.)

만약, 그 원가를 맞추는 것이 불가능하다면? 원하는 이익률을 낮춰야겠지요.
이익률을 더이상 낮출 수도 없다면? 그럼, 그때는 생산을 포기하는 것이 맞는 선택일겁니다.
판촉용 제품이 아니라면 말이죠.

마지막으로,
말은 쉽지만,
정작 결정을 해야 할 때가 되면 정말 쉽지 않은 결정일 것 같습니다......

제품 제조 속도를 기준으로 제품 원가를 계산해야 한다.

"옷감을 재단하고 나서 제품으로 완성되기까지의 통과시간, 즉 제조 리드타임(제조속도)를 기준으로 제품원가를 계산해야 해. 제조속도가 빠를수록 제조원가는 적게 들고, 적은 자금으로 옷을 생산할 수 있기 때문이야."

- 하야시 아츠무, < 회계학 콘서트 > 중에서 -


< 회계학 콘서트 > 는 의류 제조업 회사를 예로 들어 회계에 대한 개념을 매우 쉽게 풀어주고, 어떻게 하면 '회계정보'를 경영에 활용할 수 있는가에 대하여 알려주는 책입니다.

어떤 제품이 있을 때, 생산량을 늘려 동일한 시간 동안 더 많은 수량을 생산하여 판매하면 우리가 얻을 수 있는 이익은 커지는 것이 당연합니다. 그러니 단위 시간당 생산할 수 있는 양을 늘리는 것은 매우 중요합니다.

책에서 윗 부분에서 이야기 하고자 하는 것은 사실 재고와 재공품에 대한 부분입니다.
각 공정마다 제조 속도가 달라 재공품들이 정체되면 해당 정체되는 시간만큼 제조 속도가 느려져 결국은 단위 시간에 생산하는 양이 줄어듭니다. 따라서 이러한 정보들을 '회계적'으로 포착하기 위해서는 공장 운영비 같은 고정비를 전체 제조 시간을 기준으로 제품 원가에 포함해야 한다는 것입니다.
즉, 생산 속도가 느려지면 제품 원가가 높아지고, 생산 속도가 높아지면 제품 원가가 낮아지는 식이지요. 그래야 '회계 정보'를 통하여 공장에 이상이 있는지 없는지, 공장이 얼마나 효율적으로 돌아가는지 알 수 있다는 것입니다. (글을 쓰다가 저자의 의도를 겨우 이해했습니다. 이거 이해하는데 2시간이 넘게 걸렸네요 -_-)

어느날 회계 장부를 보았더니, A라는 제품의 매출이 전 월에 비하여 많이 떨어져 있었다고 하지요. 그리고 회계 정보에 의한 제조 원가는 지난 달과 동일했다고 가정해 보겠습니다.
위 처럼 제조 원가에 시간의 개념이 들어가 있지 않다면, 회계 정보로는 그 이유가 제조 과정에 있는지, 혹은 영업 부분에 있는지 등을 알 수 없습니다. 하지만, 제조 원가에 시간의 개념이 들어가 있는 회계 정보라면, 적어도 회계 정보 만으로도 지난 달과 출하량은 동일하다는 것을 알 수 있습니다. 만약 제조 원가가 변했다면(재로비의 시세가 동일하다면) 무언가 생산 공정에 변화가 생겼다는 것을 알 수 있고요.

저는 회계를 전공하지 않아 제가 예로 제시한 위 상황이 맞는 것인지 솔직히 잘은 모르겠습니다.
하지만, 회계라는 '툴'은 참으로 대단한 툴인 것 같습니다.
가장 중요한 것은, 같은 데이터를 가지고도 어떻게 사용하느냐에 따라 보여지는 결과물이 하늘과 땅차이라는 점입니다.
잘만 사용하면 위와 같이 어떤 사소한 부분의 이상까지도 감지해 낼 수 있고, 잘못 사용하면 회사 전체를 이상한 방향으로 끌고 나갈 수도 있으니까요.

스토리텔링보다 스토리텔링 메이킹이 중요하다.

미완성의 이야기는 그 외에도 여러모로 유용하다. 회사 내의 모든 직원이 당신의 아이디어에 관해 이야기하게끔 할 수도 있고, 고객의 회사 직원들을 자극해 소문을 내게 함으로써 매출액을 올리는 데 도움을 얻을 수도 있다. 하지만 고객이 스스로의 마음속에서 이야기를 만들어 내게끔 유도해야 하기 때문에, 그들이 당신의 공로를 인정하지 않을지도 모른다.

- 리처드 맥스웰•로버트 딕먼, < 5가지만 알면 나도 스토리텔링 전문가 > -


몇 년 전부터 열풍이 불어 귀가 따갑도록 들어온 '스토리텔링'에 대한 이야기입니다.
'스토리텔링'이 중요하다는 외침이 우리 뇌 속에 파고든 지는 꽤 되었지만, 사실 우리 주변에서 전략적으로 '스토리텔링'을 활용하여 성공한 기업을 찾기는 쉽지 않습니다. 그래서 그런건지는 모르겠지만, 요즘 조금은 그 열기가 수그러들고 있는 것 같기도 하고요.

이렇게 지겹게 들어온 스토리텔링에 대한 이야기를 제가 다시 꺼낸 이유는, 이 책에서 저자가 이야기한 신선한(적어도 저에게는...) 시각때문입니다.


좋은 스토리에는 몇가지 요소가 있습니다. 그 요소들은 스토리텔링에 대해서 이야기 하는 책들마다 거의 비슷합니다. 열정이 있어야 하고, 영웅과 악당이 있어야 하고 등등 말이지요. 이 책에서도 열정, 영웅, 악당, 깨달음, 변화를 5가지 요소로 꼽습니다.

그런데, 최고의 스토리는 '소비자가 직접 느끼고 직접 퍼뜨리는' 스토리입니다. 기업이 자신의 입으로 "우리 회사는 이런 일이 있었습니다~~'라고 수십만, 수백만 명에게 아무리 외쳐도, 한 명의 고객이 자신의 친구에게 '내가 저기 가봤는데 이래저래가지고.. 완전 감동한거 있지~~~' 라고 하는 것보다 못합니다.

따라서, 스토리텔링을 활용한 마케팅은, 약간은 역설적이게도, 이야기를 완성시키지 않는 것이 좋습니다. 모든 이야기를 먼저 해버리면 소비자들은 그리 관심을 갖지 않습니다. 이미 그건 자신의 이야기가 아니기 때문이지요. 소비자에게 자신의 이야기가 생기도록 만들어주는 것, 그것이 정말 중요한 것입니다.

이제 제가 신선하게 느낀 작가의 시각이 나올 타이밍입니다.

정말 좋은 스토리텔링을 활용한 마케팅이라면, 소비자들은 그것이 자신의 이야기라 여기고 자신이 나서서 이야기하고 다니기 때문에 그것이 누군가에 의해 의도된 것이라고 느끼지 못합니다. 그저 자신의 경험일 뿐입니다. 따라서, 해당 마케팅 프로젝트가 아무리 성공적이어도 아무도 그 스토리텔링을 만들어낸 마케터의 공로를 인정하지 않을 수도 있다는 겁니다.

어떻게 생각하면, 이는 마케팅 전반에 해당하는 이야기일 수도 있습니다. 우리가 마케팅을 했다는 사실을 소비자가 느끼지 못하고 우리 제품이나 서비스를 좋아하게 된다면, 그보다 더 좋은 마케팅이 있을까요?

분명한 점은, 스토리텔링은 이러한 것을 가능하게 해준다는 점입니다.
어찌보면 스토리텔링을 활용한 마케팅의 핵심은, 내가 스토리텔링을 하는 것이 아니라 소비자들이 스토리텔링을 하게 만드는, 스토리텔링 메이킹인지도 모르겠습니다.

아이디어 발상의 시작은 말도 안 되는 이야기이다.

누군가 나에게 아이디어를 물어보면 나는 말도 안 되는 이야기를 해 준다. 하지만 그것이 시작이다. 그 말도 안 되는 상상 하나가 사람들 생각의 물꼬를 터 주는 역할을 하기 때문이다. 자신감을 북돋아 줌으로써 그들이 자신있게 자신의 생각을 표현하게 하는 것. 그 다음에 어떻게 광고주를 말로써 설득하느냐 하는 것이 관건이다.

- 수티삭 수차리타논타, < Commercial Break > 중에서 -


위 내용을 보면 알 수 있듯이, 저자인 수티삭 수차리타논타는 광고인입니다. 그냥 광고인이라고 하기엔 좀 부족하고 적어도 아시아에서는 광고계의 거장이라 불리우는 사람인 듯 합니다.

그가 말하는 아이디어의 시작은, 말도 안되는 이야기라고 합니다.

어찌보면 참 간단한 논리입니다. '말이 되는 이야기'는 흥미를 끌기 어렵습니다. 우리가 하루동안 접하는 수많은 이야기 중에 하나일 뿐입니다.
하지만 '말도 안되는 이야기'는 일단 우리가 주의를 기울이도록 만듭니다. '이건 뭐야?' 하면서 한번이라도 더 생각하게 되기 때문이지요.

그리고 '말도 안되는 이야기'는 이야기를 짜내는 쪽에도 도움을 줍니다. 전혀 접해보지 않았던 상상을 함으로써 전에 없었던 이야기들이 나오게 되는 것이지요. 그리고 생각의 범위를 순식간에 넓혀 주기도 합니다.

저자는 이런 말도 합니다.

"가끔은 이런 말도 안 되는 상상 하나로 광고를 만들어 돈을 버는 것이 신기하게 느껴질 때가 있다. 사람들이 좋아해 주고 그들을 기분 좋게 만들 수 있다는 것이 뿌듯하다."

아무리 말도 안되는 이야기이더라도, 사람들이 좋아해주면, 그건 소위 '장사'가 된다는 겁니다. 즉, 이는 일반적인 산업에도 그대로 적용할 수 있다는 이야기입니다. 아무리 말도 안되는 제품이더라도 사람들이 좋아해주는 제품이라면 많이 팔릴테니까요.

요즈음에는 사방 여기저기서 창의성이 있어야 한다는 이야기들을 합니다. 뭐 혁신적인 제품 없을까? 회사에 어떤 혁신적인 변화를 줄 수 있을까? 등 세상은 혁신적인 것을 갈구하고 있고, 혁신에는 남들과는 다른 창의성이 반드시 필요합니다.

당장 내일부터, 아니 지금부터라도 연습해보세요. 그냥 말도 안되는 이야기를 만들어보는 겁니다. 이야기를 만드는 것이 어렵다면 일단 말도 안되는 설정이나 가정을 해보는 것으로 시작해보는 것도 좋을 것 같습니다.


"오늘 아침, 우리 동네 스타벅스 앞에 있던 가로수가 갑자기 자기 뿌리를 뽑더니 스타벅스 안으로 걸어들어가는거야~ 그러더니 오늘의 커피 한잔을 시키고는 한시간 동안 커피를 뚫어져라 쳐다만 보더라구. 그러다 갑자기 머리 위에 커피를 한번에 확 부어버리는거야!!! 매일 먹던 빗물이 지겨웠던거지! 매일 자기 앞을 지나다니며 커피를 마시던 사람들을 보고는 자기도 먹고 싶었나봐~ 근데 뜨거우니까 식혀서 온몸으로 먹은거지~"

뭐 딱히 재미는 없지만 이런 연습만으로도 도움이 되지 않을까요? ^^ (참고로 전 스타벅스와 아무런 관련이 없습니다 ^^;;;;;;;;)

과거의 조건으로의 '회귀'는 진자 운동이 아니라 나선 운동이다.

과거나 과거의 조건으로 '회귀'하는 것처럼 보이는 현상이 일어나면, 그 사이에 어떠한 변화가 있었는지 파악하도록 하라. 사회적•정치적•기술적•환경적•인구통계학적•경제적 사건과 여건들이 분명 과거와 달라진 상태일 것이기 때문이다. 그런 다음, 마인드의 눈이 새로운 풍경을 보게 하라. 그러고 난 다음에야 비로소 당신은 해당 주기를 제대로 이해하기 시작할 것이다.

- 에디 와이너•아널드 브라운, < 퓨처 싱크 > 중에서 -


'역사는 돌고 돈다.'

우리가 살아오면서 굉장히 많이 듣는 말 중에 하나입니다.
세상 일들은 일정한 주기를 두고 반복된다는 거지요.

전쟁이 있으면 평화가 찾아오고, 시장의 호황기가 있으면 불황기가 오고, 기후도 추운 날씨였다가 다시 더운 날씨가 되는 등 실제로 대부분의 일들이 돌고 돕니다.
저자에 따르면, 이러한 주기 운동은 일반적으로 진자 운동으로 설명이 되곤 한다네요. 일정한 방향으로 갔다가 다시 돌아왔다가 다시 또 돌아가는 그러한 모습이 돌고 도는 세상과 비슷하다는 거지요.

실제로 우리는 이러한 진자 운동 모델에 상당히 익숙해져 있습니다. 주가가 떨어지면 다시 오를 것이라 생각하고, 환율이 올라가면 다시 내려올거라 생각하는 등으로 말이죠.

저자는 이렇게 진자 운동에 익숙해져 있는 우리의 시각을 바꿔야 한다고 이야기합니다.
어떤 것이든 같은 자리로 되돌아오는 것은 불가능하며, 그 사이에 수많은 맥락들이 이미 달라져있다는 것입니다.

그래서 저자가 제시하는 개념은 나선(spiral) 모델입니다. 주기라는 것은 실제로 존재하지만, 결코 같은 길을 따라 회귀하지 않는다는 것을 보여주는 모델입니다.


아마 이 글을 보시는 많은 분들이, '그건 당연한 소리 아니야?' 라고 하실지 모르겠습니다.
'세상에 따악 그 자리로 정확하게 돌아오는게 어딨어?' 라고 말이죠.

맞습니다. 사실 저도, 사람들이 세상이 돌고 돈다고 해서 진자 운동처럼 정확하게 그자리로 돌아올거라고 생각하지는 않는다고 생각합니다. 사람들이 세상사를 진자 운동 모델로 생각한다는 것은 약간 억지스럽다고 생각합니다.

하지만 중요한 부분은, 그 변화된 맥락을 주시하라는 것입니다.

어떠한 일이 하나의 주기를 지나 돌아왔을 때, '그래, 이제 다시 돌아올 때도 됐지.' 라고 생각해버리면 그 일에 대한 우리의 생각은 거기서 끝입니다. 그냥 올게 왔으니 더이상 생각할 필요가 없는 것이지요. 이렇게 되면 그 사이 생긴 변화에 대해서 알아채지 못하게 됩니다. 그리고 바로 이것이 진정 '시대에 뒤떨어지는' 방법이 아닐까 싶습니다.

지금이라도 자신이 속해 있는 분야를 한번 살펴보세요. 무언가 주기적으로 반복되고 있는 것이 보인다면, 이전 주기 때와 이번 주기 사이에 어떤 변화가 있었는지 주의깊게 살펴보시기 바랍니다. 그 변화를 먼저 알아채고, 정확하게 알아채는 사람이 새로운 주기의 패권을 잡을 확률이 높을테니까요.( 전 이런 종류의 말을 좋아하는 것 같습니다. 새로운 기회, 새로운 패권 등... ^^; )

잠을 자는 사이, 잠재의식이 낮동안의 기억을 정리, 요약한다.

잠을 자는 사이, 특히 꿈꾸는 동안의 수면(렘수면)이 낮동안의 기억을 정리, 요악하는 기능을 한다는 사실을 최근 뇌과학 연구가 밝히고 있다.
잠시의 휴식, 멍청한 상태가 되는 것도 좋다. 무심코 걷는 산책, 낮잠 등 일단 하는 일에서 떨어져야 의식적 억제가 풀리면서 잠재의식이 자유로이 기능을 할 수 있게 된다.

- 이시형, < 공부하는 독종이 살아남는다 > 중에서 -


정신과 전문의이자 뇌과학자인 이시형 박사의 책입니다.
이 책은 공부를 어떻게 해야 하며 공부를 통하여 어떻게 하면 창의성을 이끌어낼 수 있는가에 대하여 뇌과학적인 관점에서 이야기해줍니다.

그 중에서 제가 오늘 뽑아본 구절은 잠재의식과 관련된 구절입니다.

잠재의식의 중요성에 대해서는 아마 많이들 들으셨을겁니다.
잠재의식과 관련하여 가장 많이 사용되는 그림이 아래의 그림이지요.




이렇게 중요한 잠재의식이 발현되려면 일단 의식적 억제가 풀려야 한다고 합니다. 즉, 우리가 의식적으로 무엇인가에 대하여 생각하는 것을 멈춰야 한다는 것이지요.

저의 흥미를 끈 부분은 바로 수면과 관계된 부분입니다.
뇌과학적으로, 꿈꾸는 수면이 낮동안의 기억을 정리, 요약한다는 겁니다.

사실, 낮시간 동안에는 우리의 잠재의식을 '마음대로' 활용하기가 매우 어렵습니다. 우리는 거의 항상 무언가에 대해서 생각을 하고 있기 때문이지요. 물론, 낮 동안에도 갑자기 예전에 떠오르지 않았던 것들이 잠재의식을 통해 떠오르긴 합니다. 하지만 이는 우리의 조절에 의한 것이 아닙니다.

그런데, 수면은 우리가 조절을 할 수 있습니다. 이시형 박사의 말을 믿어보자면, 우리가 할 수 있는 일은, 자기 전에 지금까지 풀리지 않던, 해법이 떠오르지 않던 문제들을 떠올리고 잠드는 겁니다. 그것에 대한 해결책이 우리의 잠재의식 속에 있다면 자면서 잠재의식이 그것을 해결하도록 말이죠.

아무리 생각해봐도 정말 속편한 방법이 아닐 수 없습니다. 풀릴지 안풀릴지 모르니 속시원한 방법은 아니겠지만 말이죠.

뭐.. 믿거나 말거나이지만, 분명히 시도해 볼만한 방법인 것 같습니다. 50번 중에 한번 정도는 속시원함도 얻을 수 있지 않을까요?

문제점을 일반적인 용어로 일반화시켜라

우리는 고객의 문제점이나 요구 사항을 먼저 기능(function)적 측면에서 다시 정의합니다. 다시 말해 문제점을 해당 산업의 전문용어가 아니라 일반적인 용어로 일반화시키는 것이죠. 이것이 가장 중요합니다. 그렇게 하고 나면 해결 방법을 여러 분야에서 찾을 수 있게 됩니다.

- 조선일보 4월 10일자 Weekly Biz, < 창의적 문제 해결 기법 'TRIZ의 산실' ... > 중에서 -
( 인터넷 기사 - http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2010/04/09/2010040901320.html )


얼마 전 제가 트리즈와 관련된 포스팅을 한 적이 있었죠. ( 상식 뒤에 숨어 있는 모순을 찾아야 한다. http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/03/blog-post_25.html )

조선일보 주말판에 이 트리즈와 관련된 글이 나왔더군요. 도움이 될만한 내용이 꽤 있었습니다. 간략하게 잘 정리되어 있어서 관심있으신 분들은 위 기사 전문을 읽어보시는 것도 도움이 될 듯 합니다.

이 기사는 트리즈 기법을 활용하여 기업들에게 컨설팅을 해주는 회사인 러시아 젠스리 연구소의 리트빈 박사와의 인터뷰 기사입니다.
지난 번 저의 포스팅은 모순을 찾고 해당 모순을 해결할 수 있는 방법을 찾으라는 내용이었는데요, 이번 기사에서 배울 수 있었던 것은 그 방법론에 해당한다고 하겠습니다.

리트빈 박사는 트리즈를 활용함에 있어서 가장 첫번째 단계이자 중요한 단계로 문제점을 일반적인 용어로 일반화 시키는 것이라고 이야기합니다.

박사가 예를 든 것은, 일본에서 나온 '코 필터'라는 제품입니다.
'코 필터'는 알레르기 비염이 있는 사람이 코에 끼는 장비로서, 비염 약에 대하여 부작용이 있는 사람들이 사용하는 거라네요. 그런데 문제는, 코에 필터를 끼면 호흡이 어려워진다는 점에 있었습니다. 이것이 모순이 되는거지요.
이 문제(모순)을 일반화 시키면 '공기에 포함된 입자를 걸러내는 것' 이었다는 것입니다.
어찌보면, 문제를 일반화시킨다는 것은, 문제의 본질을 찾는 것과 같은 말일 수도 있을 것 같습니다.

이렇게 문제를 일반화한 다음에는, 해당 '일반화된 문제'가 심각한 문제를 불러일으키는 산업 분야를 찾습니다. 그 이유는, 해당 '일반화된 문제'가 심각한 문제를 일으키는 산업이라면 이미 그 '일반화된 문제'에 대한 해답을 갖고 있기 때문입니다.

위의 예와 관련해서는, 반도체공장과 시멘트공장을 찾았더군요. 반도체공장에서는, 제품 생산 과정에서 먼지 하나라도 들어가면 제품에 치명적인 결함이 생깁니다. 그런데 반도체공장에서 이를 해결하기 위한 방법은 '코 필터'에 적용하기에 문제가 있어서 시멘트공장의 해결 방법을 응용해서 문제를 해결했다고 하네요.


트리즈에 의한 문제 해결방법을 제가 이해한대로 간략하게 한번 정리해 보았습니다.

1. (숨겨져 있는) 모순을 찾아라
2. 해당 모순에 의한 문제를, 일반적인 용어로 일반화시켜라.
3. 일반화된 문제가 심각한 문제가 되는 다른 산업분야를 찾아라.
4. 그 산업분야에서 해당 문제를 해결하고 있는 방법을 문제 해결에 활용하라.


저번 포스팅 때보다 훨씬 시도해봄직하게 정리된 것 같습니다.

이걸 이제 저의 경우에 활용을 해보고 싶은데, 아직 문제 자체도 제대로 찾아내지 못해서 큰일입니다. 문제가 분명히 있는데 이걸 정의하지 못하는 것이 가장 문제인 듯 하네요. 이걸 빨리 해결해야 트리즈건 뭐건 활용을 해볼텐데요. 자면서라도 떠오르면 좋겠습니다.

사상 최대 판매 기록 출시의 비밀 (출처 - Seth Godin's Blog)

1. Earn a permission asset.
2. Don't try to please everyone.
3. Make a product worth talking about.
4. Make it easy for people to talk about you.
5. Build a platform for others to play in.
6. Create a culture of wonder.
7. Be willing to fail.
8. Give the tribe a badge.
9. Don't give up so easy.
10. Don't worry so much about conventional wisdom.

- Seth Godin's Blog, < Secrets of the biggest selling launching ever > 중에서 -
(전문 - http://bit.ly/aU9x7b )


iPad가 출시 첫날 1억 5천만불어치가 팔렸다고 하네요. Seth Godin의 말로는 사상 최대같다고 합니다. 정말 대단한 판매량이 아닐 수 없습니다.

세스고딘은 이것이 가능했던, 그리고 이렇게 하기 위한 열가지 항목을 이야기했습니다.
사실 대부분 어디선가 한번씩은 들었던 말들입니다. 하지만 이렇게 모아놓으니 느낌이 색다르네요.

어떤 제품을 개발할 때 위의 10가지 조건을 만족시키는 계획을 세우고 개발한다고 하면, 이는 그야말로 마케팅의 정석일 겁니다. 마케팅은 제품이 있고 난 후 하는게 아니라 제품이 만들어지기 전단계에서 이루어져야 하는 것이니까요.

브랜딩의 관점에서 한번 생각해보면, 브랜드를 기획할 때 위의 조건들을 만족시키는 브랜드를 만들겠다고 생각하는 것도 좋은 것 같습니다. 말이 되는지는 모르겠지만, 브랜드를 마케팅한다고나 할까요.

사실 개인적으로는 위 블로그 포스트에 있는, 저 열개의 항목들 아래 있는 내용이 더 마음에 와 닿습니다.

"Create a product that works better when your friends have one too."

나의 친구들이 함께 갖고 있으면 더 좋아지는 제품.
이는 SNS의 개념과도 좀 비슷한 것 같습니다.

제가 있는 공연업계는 마지막에 제가 말씀드린 항목은 만족하는 듯 합니다. 공연은 혼자보는 것 보다 친구와 함께 보는 것이 좋으니까요. 다만, 일반 제품과 다른 점은, 일회성이고 일반적으로 좌석이 한정되어 있다는 점일까요? 제품처럼 계속 갖고 쓸 수 없고요... 일정한 형태가 있는 것도 아니고요.
아, 생각이 꼬리를 물다보니 무언가 좋은 생각이 날 듯도 하고요...
이것만 해결해도 새로운 공연 만들어서 대박날 수 있을텐데요. ^^

04/11 추가
이번 주말에 공연 관람을 좀 달렸습니다. 강수진 더 발레, 이문세 붉은 노을 콘서트, 더 그레이트 모먼트 뮤지션즈. 공연을 보면서 생각해보니, 공연은 친구와 함께 보면 좋다기 보다는, 친구와 함께 '가면' 좋은 것 같습니다. 관람은 혼자 하는 거고요. 결국, 친구들이 함께 갖고 있으면 더 좋아지는 제품하고는 조금 다른거 같습니다.

이 제목은 오타가 __니다.

굳이 헌혈하라는 얘기가 없어도, 왜 헌혈을 해야 하는지에 대해 목소리를 높여 소리치지 않아도 더 감동적으로 헌혈의 필요성을 느끼게 해줍니다. B가 빠진 RO_ERT란 이름이 이 광고의 헤드라인인 셈입니다.

- 임헌우, <상상력에 엔진을 달아라> 중에서 -


책에서 인용된 그림과 글귀입니다.
이미지를 함께 첨부했던 적이 없었지만, 이번 만큼은 이미지가 반드시 필요할 것 같아 첨부했습니다. 아무래도 이미지가 글씨보다는 이해가 훨씬 빠른 법이니까요.

이 그림은 Blood Center HPS의 헌혈 캠페인 광고라고 합니다. 그리고 이 캠페인은 ELIZ__ETH, D_VID, VICT_RIA 등으로 계속 이어졌다고 하네요.

저자에 의하면, 사람들은 일반적으로 불완전한 정보를 받게 되면, 어떻게 하든 그 정보를 완성하려는 경향이 있다고 합니다.(저자도 Gestalt 이론 중 '프래그난쯔의 법칙'에서 인용했네요) 이 방식의 큰 장점이라면, 이러한 사람들의 경향으로 인하여 자연스럽게 광고를 보는 사람들이 광고를 완성하는데 참여하게 된다는데 있습니다. 게다가 이것이 헌혈같이 정말 무언가를 '채우'는 일이라면... 정말 잘 들어맞는 광고인 듯 합니다.

이러한 사람의 심리를 잘만 이용하면 정말 좋은 아이디어들이 나오지 않을까 싶네요.
더군다나 Web 2.0으로 대변되는, 일반 대중들의 참여로 이루어지는 일들에서는 더더욱 도움이 되는 아이디어가 아닐까 싶습니다.

마지막으로, 제가 이 글의 제목을 한번 이 아이디어를 빌어 달아보았는데요, 그냥 이런식의 관심을 끌기 위한 시도는 썩 좋은 시도는 아니라고 할 수 있겠습니다. -_- 내용도 뭔가 '채울'게 있을 때 잘 맞는 거겠죠. 솔직히 그래서 내용을 아예 안쓸까도 했지만 아무래도 그건 아닌거 같아서... 역시 아무리 좋은 아이디어가 있어도 그걸 활용하는건 또 다른 문제인듯 합니다.

'목적'에 의해 브랜드를 경영한다면 '브랜드 경영'이다.

만약에 '목표'에 의해 브랜드를 경영한다면 '상표 경영'이고,
'목적'에 의해 브랜드를 경영한다면 '브랜드 경영'이다.
....(중략)...
만약 독자가 안경 브랜드를 런칭하려고 할 때 경쟁자와 시장 상황을 보지 않고 먼저 자신의 목적부터 보고자 한다면 어떻게 해야 할까? 방법은 간단하다. 먼저 안경 브랜드지만 안경을 팔지 않는다고 생각하자. 그렇다면 무엇을 팔아야 할까? 바로 그것이 목적이다.

- <유니타스브랜드 Vol.14 브랜드교육>, [브랜드 교육, Brand Sync] 중에서 -


유니타스브랜드. 제가 햇수로 3년째 구독하고 있는 브랜드 경영 전문 잡지입니다. 격월로 오는데, 끝까지 다 읽은 편은 솔직히 몇개 되지 않습니다.

브랜드. 우리는 다들 브랜드가 어떤 것을 의미하는지 알고 있습니다.
하지만, 정작 그럼 브랜드는 무엇인가요? 라고 질문한다면 이 질문에 대답할 수 있는 사람은 별로 많지 않을 듯 합니다. 그리고, 대답하는 사람들의 대답도 아마 가지각색이 아닐까 싶습니다. 이렇듯 정의되기 어려운 브랜드라는 개념에 경영까지 붙었습니다. 브랜드 경영. 참 어렵습니다.

유니타스브랜드의 권민 편집장은 브랜드에 대해서 세 문장으로 압축합니다.

'브랜드는 새로운 것을 익숙하게 만들고, 익숙한 것을 새롭게 만드는 것이다.'
'브랜드는 보이지 않는 것을 보이게 하고, 보이는 것을 보이지 않게 하는 것이다.'
'브랜드는 가질 수 없는 것을 갖게 하고, 가질 수 있는 것을 갖지 못하게 하는 것이다.'

굉장히 공감이 가는 말임과 동시에, 역시나 구체적인 그림은 그려지지 않습니다.
어쩌면 브래드는 그냥 그런 개념일지도 모릅니다. 어떤 느낌... 이런게 브랜드구나 라는 느낌...뭐라 명확히 형용할 수는 없지만 거대한 영향력을 지닌 그 무엇... 한때 브랜드와 유사한 개념으로 러브마크 라는 말이 유행하기도 했지요.

잘 알지도 못하는 '브랜드'에 대한 말이 너무 길어졌네요.

브랜드 경영을 하고자 할 때, 가장 먼저 부딪치는 부분은 바로 회사 자신의 정체성을 찾는 부분입니다. 회사의 목적은, 정체성이 잡힘과 동시에 잡히는 그런 개념이 아닐까 싶습니다. 정체성을 모른 채 '목표'는 정할 수 있어도 '목적'은 정할 수 없습니다. 그리고 '목적'이 없다면 정체성을 찾는 것도 불가능하지 않나 생각됩니다.

그런데, 우리 회사의 정체성을 정의한다는 것이 생각만큼 쉽지 않습니다. 한번 생각해보자고 덤비면 시간이 흐르면서 점점 뜬구름 잡기만 하기 십상입니다.

이러한 상황에서 시도해 볼 수 있는 방법을 글에서 제시합니다.
내가 현재 팔고 있는 것이 내가 팔고 있는게 아니라면, 난 무엇을 파는 것일까? 무엇을 팔아야 하는 것일까?

저는 공연을 하는 사람이니, 제가 공연을 파는게 아니라면, 축제를 파는게 아니라면, 저는 무엇을 파는 걸까요? 그리고 무엇을 팔아야 할까요? 이러한 고민이 제가 지금껏 지난 몇년간 풀지 못했던 숙제를 풀 수 있는 실마리를 제공해 줄까요?

자료와 정보를 어떻게 소화했는지를 보여주어라.

수많은 자료를 정성껏 배열하기보다는, 자신이 그 수많은 자료와 정보를 어떻게 소화했는지를 보여줄 줄 아는 기획자, 그가 바로 회사가 원하는 발전과 비전의 견인차가 될 것이다.

-기획이노베이터그룹, <한국의 기획자들> 중에서 -


말하고자 하는 내용을 짧고 간결하게, 그래서 강력하게 이야기하라.

이는, 이제는 너무나 유명해진, One Page Proposal, 즉 한 페이지짜리 제안서와도 관련된 내용입니다.

제가 몸담고 있는 공연분야는 다른 분야보다도 더욱 기획서나 제안서가 많이 만들어지고 중요한 분야인 듯 합니다. 그런데 아이러니하게도, "공연"이라는 컨텐츠를 다루다 보니 기획서나 제안서에 보여주어야 할 내용이나 설명해줘야 할 내용들이 매우 많습니다. 제가 공연계에 몸담고 있는 동안, 아직까지 저는 한페이지짜리 공연 제안서는 본 적이 없는 것 같습니다.

그래서 저는, 공연 제안서에 앞서 얼마전 페스티벌에 대한 협찬제안서를 한페이지짜리로 만드는 시도를 해 보았습니다. 정말 힘들더군요. 아무리 줄이고 줄여도 이게 한장에 안들어가는 겁니다. 하다못해 나중에는 줄간격을 줄이는 시도까지 해 보면서, 결국은 한페이지짜리를 만들었습니다. 그리고 몇군데 사용을 해 보았지요. 결과는.... 글쎄요... 상상에 맡기게습니다.

한번이라도 한페이지짜리 기획서나 제안서를 쓰는 시도를 해 보신 분들이라면 아마 그 작업이 절대 쉽지 않은 작업임을 공감하실겁니다. 그런데, 이렇게 한페이지로 요약하는 방식에 있어서, 저자가 제시한 개념은 저에게 조금 색다르게 다가왔습니다.

...... 자신이 그 수많은 자료와 정보를 "어떻게 소화했는지"를 보여줄 줄 아는 ......

잘 생각해보니, 저는 지금까지 한페이지로 내용을 줄여보려 할 때, 자료와 정보들을 말 그대로 줄이기만 해 왔던 것 같습니다. 게중에 덜 중요한 것은 빼고, 좀 더 중요한 것은 유지하는 등으로 말이지요. 그런데 저자는 해당 자료와 정보들을 "어떻게 소화했는지"를 보여줄 줄 알아야 한다고 합니다.

정보의 중요도를 따져가며 선별하다가 중요한 정보들이 빠져버리는 사태를 벌이지 말고, 해당 정보들을 내가 어떻게 소화했는지를 간결하게 보여주어라.
이는 분명 자료나 정보를 선별하는 것보다 훨씬 어려운 작업일 겁니다. 하지만, 제가 한 페이지짜리 제안서를 만들면서 느꼈던, 그리고 만들어놓고 나서 전혀 만족할 수 없었던 부분을 해결할 수 있는 열쇠가 될 수도 있겠다는 생각이 듭니다.

디트로이트는 제품을 지향한 것이지 고객을 지향한 게 아니었다.

자동차 산업에서 대량생산은, 사회에 가장 큰 영향을 끼치는 업적 중 하나였다. 자동차 산업은 해마다 모델을 바꾸어 고객의 반응을 최우선 요구사항으로 받아들였고, 고객 조사에만 연간 수백만 달러를 지출했다. 그런데 난데없이 등장한 새로운 소형차가 출시 첫 해에 날개 돋친 듯 팔리자 문제가 발생했다. 장기간의 광범위한 조사도 고객의 진정한 요구(새로운 소형차 니즈)를 알아내지 못한 것이다.

- 테오도르 레빗, <마케팅 상상력> 중에서 -


디트로이트, 즉 미국의 자동차 산업 이야기입니다.

미국의 자동차 회사들은 매년 수백만 달러를 들여 고객 조사를 했다고 합니다.
그런데도 소비자의 소형차에 대한 욕구를 파악하지 못했다는 것이죠.

그 이유는 바로 조사가 지향한 방향이 잘못되었다는 것입니다.

그들의 조사는 그저 자신들이 생산하기로 한 제품 중에 소비자가 더 좋아하는 것이 무엇인지에 촛점을 맞추고 있었다는 겁니다.

저와 관련된 공연업계의 예를 들어보겠습니다.

우리나라에서 인지도가 일정 수준 이상이 되는 축제들을 가보면, 설문조사를 하고 있는 사람들을 어렵지 않게 볼 수 있습니다. 특히 문화체육관광부 선정 문화관광축제들은 의무적으로 평가를 받아야 하고, 평가 내용에는 설문조사 내용이 들어갈 수 밖에 없습니다.

그런데, 그 조사 항목들을 보면 대부분이 이런 종류입니다.

"페스티벌을 오면서 이용한 교통 수단은?"
"페스티벌 정보를 수집할 때 이용한 매체는?"
"페스티벌 만족도는?"

등입니다.

이 중에서 대표로 두번째 질문인
"페스티벌 정보를 수집할 때 이용한 매체는?"
이란 질문을 예시로 분석해보겠습니다.

이 질문은, 어떤 매체가 가장 효과적이었으며, 앞으로 어떤 매체에 집중하는 것이 좋을지를 알아보기 위한 질문이지요.

하지만, 이 질문으로 우리가 얻을 수 있는 정보는, 우리의 정보가 나와있는 매체 중에서 사용자들이 어떤 매체를 많이 사용했는지입니다. 이 질문으로는 우리가 어떤 매체를 이용해야 사용자들이 가장 정보를 얻기 편한지를 알 수 없습니다. 이 질문에 대답하는 관객은 이미 어떠한 매체로부터 페스티벌에 대한 정보를 얻었을 것이고, 본인이 페스티벌에 관련된 정보를 접한 매체들 중에서 답변을 할 것이기 때문이지요.
즉, 페스티벌에 대한 정보가 나가지 않은, 우리가 아직 알지 못하고 우리가 발굴해야 할 매체에 대해서는 아무런 정보를 얻을 수 없는 질문인 셈입니다. 우리가 알고 있는 편협한 정보 안에서 그들 안의 순위를 매기는 것밖에 되지 않는 것이지요.


저자는 디트로이트는 제품을 지향한 것이지 고객을 지향한 것이 아니었다고 이야기합니다.
저의 예에서는 제품은 아니지만, 페스티벌에서 '사용한 매체'를 지향한 것이지 고객을 지향한 것이 아니었다고 할 수 있을 듯 하네요.

그러면, 과연 고객을 지향한 조사는 어떻게 해야 할까요?

눈과 귀를 조금만 열어 보세요.
특히나 요즘같이 인터넷이 발달한 시대에는, 조금만 주의를 기울이면 우리 고객들의 불평 불만들을 보고 들을 수 있습니다.

그런 것들이 있으면 그런 것들에 대해서 조사하고 통계를 내야 하는거 아니냐구요?
엉뚱한 조사와, 신뢰도 떨어지는 통계 내지 말고, 그 시간에 그 돈으로 고객들의 불평 불만을 해결할 수 있는 방안을 마련하는 것이 훨씬 고객과 가까워지는 길이 아닐까요?