Great ideas alter the power balance in relationships. That's why great ideas are initially resisted.
- www.gapingvoidgallery.com 의 Great Ideas 페이지에서 -
( 전문 : http://bit.ly/addFhl )
오늘도 책 한권을 봤는데, 솔직히 너무 별로였습니다. ㅠ.ㅠ 살 때 좀 망설여졌었는데... 역시 망설여질 때에는 사면 안되는건데, 출판 주최가 괜찮은 집단이다 보니 그래도 믿고 샀는데... 아.. 실망실망.... ^^;
그런데, 정말 다행이도, 제가 정기적으로 받고 있는 이메일 레터 중 하나에서 오늘 쓰고싶은 문구가 발견되었습니다. 아... 이 얼마나 다행인지.....
아마 대부분의 분들이 생활하면서, 일상 생활에서도 아이디어들이 많이 생각나실겁니다. 다만, 금방 흥미를 잃고 그러한 아이디어가 떠올랐다는 것조차 잊어버리기 때문에 기억이 안나는 거지요.
"와! 정말 이거 대단한 생각인데!! 대박이야!"
라고 생각했다가 주위 한두명에게 물어보니 시들해서 그냥 그대로 접어버린 경우들을 꽤나 겪으셨을 겁니다.
좋은 아이디어는 많은 사람들의 동의를 얻어내기 힘들다는 말을 종종 하곤 합니다. 그런데 이러한 현상이 일어나는 이유에 대하여, 이 블로그의 저자인 Hugh Macleod는 재미있는 해석을 해 놓았습니다.
위대한 아이디어는 관계에서 권력의 균형을 흔들어놓는다...(제 나름대로의 해석입니다 ^^;)
블로그 저자는 친구들에게 아이디어를 물어보는 것이 별 도움이 되지 않는다고 이야기합니다. 기본적인 이유로는, "새로운" 아이디어에 대하여 친구는 본인보다 정확히 알 수 없다는 것입니다. 아무리 잘 설명해줘도 말이지요.
재미있는 것은 두번째 이유인데요, 위대한 아이디어는 사람을 변화시킨다는 것입니다. 제대로된, 획기적인 아이디어는 많은 것에 변화를 가져오게 되고, 자연히 그 아이디어를 이끌어가는 사람도 변화하게 됩니다.
문제는, 친구들은 그것을 바라지 않는다는 것이지요. 친구들에게는 지금의 내가 그들과 함께 어울리기 좋은 상태입니다. 그런데, 획기적인 아이디어는 나를 바꾸게 되고, 친구들은 그것을 원하지 않는다는 것이지요. 그렇기때문에, 친구들은 변화가 일어날 수 있는 것들에 대하여 저항한다는 것입니다.
저자는 이러한 것들이 human nature라고 합니다. 이러한 human nature때문에 변화를 만들어내기가 어려운 것이겠지요.
이유야 어찌되었건, 획기적인 아이디어는 주변에서 환영받기 어려운 것이 사실입니다. 월트디즈니의 어떤 분(기억이 나질 않습니다. ㅠ.ㅠ)은, 길거리에 나가서 새로운 아이디어에 대해서 물어봤을 때 많은 사람들이 터무니없다고 이야기하면 만족했다고 하더군요. (정확한 글귀는 찾아봐야겠습니다....)
내일은 오랜만에, 월트 디즈니 이매지니어들이 썼던 < 파란 코끼리를 꿈꾸라 >를 다시 읽어봐야겠습니다. 거기서 봤던거 같기도 하고, 책 내용이 괜찮았던 것으로 기억되어 지금 다시 보면 재미있을 것 같네요 ^^
2010년 5월 28일 금요일
2010년 5월 27일 목요일
변화를 이끌어내는 법 - < 스위치 >
"우리의 감성적 측면이 코끼리라면 우리의 이성적 측면은 거기에 올라탄 기수인 셈이다. 코끼리 위에 올라탄 기수가 고삐를 쥐고 있기 때문에 리더로 보인다. 그러나 기수의 통제력은 신뢰할 수 없는 부분이다. 기수가 코끼리에 비해 너무 작기 때문이다. 진행 방향과 관련해 코끼리와 기수가 의견이 불일치할 때면 언제나 코끼리가 이긴다. 기수는 상대가 되지 않는다."
- 칩 히스•댄 히스, < 스위치 > 중에서 -
< 스틱 > 으로 유명한 히스 형제의 새로운 책입니다. 변화를 이루고자 할 때 어떻게 하면 변화를 이끌 수 있을까에 대한 내용입니다.
제가 인용한 부분은 사실 저자들의 말은 아닙니다. 책에 따르면, 버지니아 대학의 심리학자인 헤이트가 그의 저서 < 행복 가설 >이라는 책에서 했던 말이라네요. 저자는 헤이트가 제시한 기수와 코끼리 비유를 책의 처음부터 끝까지 활용합니다.
우리는 이성이 감성을 이기지 못하는 경험에 너무도 친숙합니다. 늦잠을 잔다던지, 과식을 한다던지, 금연에 실패한다던지 등 말이죠. 우리의 이성은 항상 우리에게 '올바른' 방향이라고 판단되는 것을 제시하지만, 감성이라는 코끼리가 움직여주지 않으면 결국 성공하지 못하는 것입니다. 이러한 우리 경험들을 떠올려보면, 이성과 감성을 기수와 코끼리로 비유한 것은 정말 잘 맞아 떨어지는 비유인 듯 합니다.
책에서 저자들이 제시하는, 변화를 만들어내는 패턴은 다음과 같습니다.
기수에게 방향을 제시하고 (구체적이고 명확한 목표)
코끼리에게 동기를 부여하고 (당장 실현할 수 있는 작은 변화로 변화의 크기를 축소)
지도를 구체화하라. (변화를 이끄는 환경 조성)
제가 괄호로 써놓긴 했지만, 다시한번 풀어쓰자면, 모호하지 않은 명확한 목표를 정하고, 코끼리가 거부감이나 두려움을 느끼지 않을 만큼 작은 변화부터 시작하고, 해당 변화를 일으킬 수 있도록 주변 환경을 조성하라는 말입니다.
저자들은 작은 변화부터 시작하라고 합니다. 일단 작은 변화부터, 실현 가능한 것부터 변화를 진행하다 보면, 결국 큰 변화를 가져온다는 것이지요. 그리고, 이걸 뒤집어 말하여, 문제의 크기가 해결책의 크기가 같을 필요는 없다고도 말합니다. 즉, 아주 작은 변화로 큰 문제를 해결할 수도 있다는 것이지요.
책의 에필로그의 마지막 부분을 그대로 오늘 글의 마지막으로 하겠습니다.
"변화는 결과가 아니다. 과정이다. 원숭이가 스케이트보드 타는 법을 습득하는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다. 아이가 걷는 법을 익히는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다."
- 칩 히스•댄 히스, < 스위치 > 중에서 -
< 스틱 > 으로 유명한 히스 형제의 새로운 책입니다. 변화를 이루고자 할 때 어떻게 하면 변화를 이끌 수 있을까에 대한 내용입니다.
제가 인용한 부분은 사실 저자들의 말은 아닙니다. 책에 따르면, 버지니아 대학의 심리학자인 헤이트가 그의 저서 < 행복 가설 >이라는 책에서 했던 말이라네요. 저자는 헤이트가 제시한 기수와 코끼리 비유를 책의 처음부터 끝까지 활용합니다.
우리는 이성이 감성을 이기지 못하는 경험에 너무도 친숙합니다. 늦잠을 잔다던지, 과식을 한다던지, 금연에 실패한다던지 등 말이죠. 우리의 이성은 항상 우리에게 '올바른' 방향이라고 판단되는 것을 제시하지만, 감성이라는 코끼리가 움직여주지 않으면 결국 성공하지 못하는 것입니다. 이러한 우리 경험들을 떠올려보면, 이성과 감성을 기수와 코끼리로 비유한 것은 정말 잘 맞아 떨어지는 비유인 듯 합니다.
책에서 저자들이 제시하는, 변화를 만들어내는 패턴은 다음과 같습니다.
기수에게 방향을 제시하고 (구체적이고 명확한 목표)
코끼리에게 동기를 부여하고 (당장 실현할 수 있는 작은 변화로 변화의 크기를 축소)
지도를 구체화하라. (변화를 이끄는 환경 조성)
제가 괄호로 써놓긴 했지만, 다시한번 풀어쓰자면, 모호하지 않은 명확한 목표를 정하고, 코끼리가 거부감이나 두려움을 느끼지 않을 만큼 작은 변화부터 시작하고, 해당 변화를 일으킬 수 있도록 주변 환경을 조성하라는 말입니다.
저자들은 작은 변화부터 시작하라고 합니다. 일단 작은 변화부터, 실현 가능한 것부터 변화를 진행하다 보면, 결국 큰 변화를 가져온다는 것이지요. 그리고, 이걸 뒤집어 말하여, 문제의 크기가 해결책의 크기가 같을 필요는 없다고도 말합니다. 즉, 아주 작은 변화로 큰 문제를 해결할 수도 있다는 것이지요.
책의 에필로그의 마지막 부분을 그대로 오늘 글의 마지막으로 하겠습니다.
"변화는 결과가 아니다. 과정이다. 원숭이가 스케이트보드 타는 법을 습득하는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다. 아이가 걷는 법을 익히는 순간은 없다. 그 과정이 있을 뿐이다."
2010년 5월 26일 수요일
집중이 흐트러지면, 다시 집중하면 된다
사실 집중력이 흩어진 후에 다시 집중하지 못하는 것이 가장 큰 문제다. 그러나 집중력을 흐트러뜨리는 자극은 불시에 닥치게 마련이다. 갑자기 잡념이 생길 수도 있고, 동료가 불쑥 말을 걸어올 수도 있다.
중단 자체가 집중력을 죽이는 것은 아니다. 곧바로 다시 집중하지 못하기 때문에 원하는 성과를 거두지 못하는 것이다.
- 데이브 라카니, < 딱 1시간만 미쳐라 > 중에서 -
이 책을 보면 사실 내용은 좀 장황합니다. 하지만 기본적인 아이디어는, 집중력의 힘을 살려야 한다는 것입니다.
사람마다 다르긴 하지만, 일을 하다 보면 집중의 힘을 느끼실 때가 종종 있으실겁니다. 하루에 단 1시간이라도 무섭게 집중했던 날이, 하루종일 일했지만 단 10분도 제대로 집중하지 못했던 날보다 훨씬 많은 일을 높은 수준으로 하는 경우도 있습니다.
그런데 문제는, 우리가 무지막지하게 집중하고 있을 때, 그 집중을 깨는 방해를 받는 일이 종종 생긴다는 것입니다. 물론, 사전에 그럴 만한 조건들을 모두 차단하는 것이 최선입니다. 책에서는 집중을 하기로 한 1시간 동안은 메신저나 전화 등 모든 것을 꺼두라고까지 합니다. 하지만, 설령 이러한 조치를 취했다 하더라도, 갑자기 직장 상사가 말을 걸거나, 필요한 자료를 찾다가 갑자기 다른 뉴스가 눈에 띄는 등 우리의 집중을 방해하는 요소들이 나타날 확률은 매우 높습니다.(점점 높아지고 있다는 것이 맞는 표현인지도 모르겠습니다)
그럼 이렇게 집중이 흐트려졌을 때에는 어떻게 해야 할까요?
저자는 집중력이 흐트러질 때마다 조금 전까지 집중이 잘 됐다고 아쉬워하면서 시간을 낭비하지 말고 방해거리를 정직하게 인정한 뒤 신속하게 해결하라고 합니다. 이렇게 써 놓으니 거창한 말인 것 같지만, 저자는 다시 조금 쉽게 풀어써 줍니다.
"어떤 생각에 사로잡혀 집중력이 흐트러졌다고 의식하는 순간에 그 생각을 멈춰라."
"필요하다면 타협을 해서라도 방해거리를 없애는게 좋다."
따지고 보면 너무나도 당연한 말입니다. 딴 생각 들던거 그만하고 다시 집중하란 말입니다. ^^;
너무나 당연한 것을 왜 썼냐고요? 우리가 과연 몰라서 못하는 것이 얼마나 될까요. 사실 우리가 일상에서 고민하는 대부분의 것들에 대한 정답을 우리는 알고 있습니다. 알면서도 못할 뿐이죠.
이렇게라도 한번씩 상기해서, 집중력이 흐트러지는 순간이 왔을 때, "집중력이 완전히 깨진 것이 아니다, 다시 집중하면 된다"라고 생각하고 다시 집중할 수 있는데 조금이나마 도움이 된다면, 오늘의 글은 충분히 제 역할을 다 한 것이라 생각합니다. ^^
<추신>
지난 이틀간, 정신이가 안드로메다 구경을 좀 하고 오느라고 제가 미처 글을 못 썼네요 ㅠ.ㅠ 사전 공지라도 했어야 하는데... 아주아주 혹시라도 기다린 분들이 계셨다면, 정말 죄송합니다 ㅠ.ㅠ 정신이가 불시착으로나마 도착을 했으니 다시 잘 써보겠습니다.
중단 자체가 집중력을 죽이는 것은 아니다. 곧바로 다시 집중하지 못하기 때문에 원하는 성과를 거두지 못하는 것이다.
- 데이브 라카니, < 딱 1시간만 미쳐라 > 중에서 -
이 책을 보면 사실 내용은 좀 장황합니다. 하지만 기본적인 아이디어는, 집중력의 힘을 살려야 한다는 것입니다.
사람마다 다르긴 하지만, 일을 하다 보면 집중의 힘을 느끼실 때가 종종 있으실겁니다. 하루에 단 1시간이라도 무섭게 집중했던 날이, 하루종일 일했지만 단 10분도 제대로 집중하지 못했던 날보다 훨씬 많은 일을 높은 수준으로 하는 경우도 있습니다.
그런데 문제는, 우리가 무지막지하게 집중하고 있을 때, 그 집중을 깨는 방해를 받는 일이 종종 생긴다는 것입니다. 물론, 사전에 그럴 만한 조건들을 모두 차단하는 것이 최선입니다. 책에서는 집중을 하기로 한 1시간 동안은 메신저나 전화 등 모든 것을 꺼두라고까지 합니다. 하지만, 설령 이러한 조치를 취했다 하더라도, 갑자기 직장 상사가 말을 걸거나, 필요한 자료를 찾다가 갑자기 다른 뉴스가 눈에 띄는 등 우리의 집중을 방해하는 요소들이 나타날 확률은 매우 높습니다.(점점 높아지고 있다는 것이 맞는 표현인지도 모르겠습니다)
그럼 이렇게 집중이 흐트려졌을 때에는 어떻게 해야 할까요?
저자는 집중력이 흐트러질 때마다 조금 전까지 집중이 잘 됐다고 아쉬워하면서 시간을 낭비하지 말고 방해거리를 정직하게 인정한 뒤 신속하게 해결하라고 합니다. 이렇게 써 놓으니 거창한 말인 것 같지만, 저자는 다시 조금 쉽게 풀어써 줍니다.
"어떤 생각에 사로잡혀 집중력이 흐트러졌다고 의식하는 순간에 그 생각을 멈춰라."
"필요하다면 타협을 해서라도 방해거리를 없애는게 좋다."
따지고 보면 너무나도 당연한 말입니다. 딴 생각 들던거 그만하고 다시 집중하란 말입니다. ^^;
너무나 당연한 것을 왜 썼냐고요? 우리가 과연 몰라서 못하는 것이 얼마나 될까요. 사실 우리가 일상에서 고민하는 대부분의 것들에 대한 정답을 우리는 알고 있습니다. 알면서도 못할 뿐이죠.
이렇게라도 한번씩 상기해서, 집중력이 흐트러지는 순간이 왔을 때, "집중력이 완전히 깨진 것이 아니다, 다시 집중하면 된다"라고 생각하고 다시 집중할 수 있는데 조금이나마 도움이 된다면, 오늘의 글은 충분히 제 역할을 다 한 것이라 생각합니다. ^^
<추신>
지난 이틀간, 정신이가 안드로메다 구경을 좀 하고 오느라고 제가 미처 글을 못 썼네요 ㅠ.ㅠ 사전 공지라도 했어야 하는데... 아주아주 혹시라도 기다린 분들이 계셨다면, 정말 죄송합니다 ㅠ.ㅠ 정신이가 불시착으로나마 도착을 했으니 다시 잘 써보겠습니다.
2010년 5월 21일 금요일
브랜드는 소비자들의 것이다
3.0 시장에서는 당신 기업의 특정 브랜드가 성공을 거두고 나면 그 브랜드는 더 이상 당신 기업의 것이 아니다. 3.0 시장의 원칙을 수용하고자 하는 기업들은 사실상 '브랜드를 통제하는 일'이 거의 불가능하다는 사실을 항상 명심해야 한다. 브랜드는 소비자들의 것이다. 브랜드 미션은 이제 그들의 미션이 되었다. 기업들이 할 수 있는 일이란 자신의 행동을 브랜드 미션과 일치시키는 것뿐이다.
- 필립 코틀러, < 마켓 3.0 > 중에서 -
책을 집어들고 보기 시작하자마자, 재미있는 사실이 세개나 발견되었습니다. ^^;
영문 제목은 Marketing 3.0인데 한국어판 제목은 Market 3.0이더군요. 왜 굳이 한글판에서 마켓으로 바꿨을까요? 그러한 생각을 하면서 표지를 넘기니 필립 코틀러가 한국 독자들을 위해 쓴 친필 글과 싸인이 있더군요!! (물론, 친필을 인쇄한 거지만요) 마지막 세번째는, 제가 이 책을 지난 주말에 교보문고에서 사고 오늘(12시가 지났으니 어제군요) 5월 20일에 읽었는데, 초판 1쇄 발행 날짜가 5월 20일이라고 되어있네요!! 내가 보고 있는건 뭐지....
아.. 쓸데없는 이야기가 길었네요.
우리의 구루 필립 코틀러는 마케팅의 진화를 3단계로 표현합니다. 마케팅 1.0은 제품 중심, 마케팅 2.0은 소비자 지향, 그리고 마케팅 3.0은 가치 주도입니다. 가치 주도는 소비자의 감성을 만족시키는 것을 넘어서 가치로서 영혼을 감동시키는 것을 말합니다.
제가 발췌한 부분은 이러한 3.0 시장의 성격 중 한 부분입니다.
소비자들은 이제 더이상 필요에 의해서 구매을 하지 않습니다. 자신들이 바라는 세상을 만들어가는 것에 동참하는 기업을 원합니다. 자신들이 갖고 있는 가치를 발현시켜주는 기업을 원합니다. 이제는 소비자들의 영혼을 만족시켜주지 못하면 소비자들에게 선택받을 수 없습니다. 대신, 한번 선택을 받으면, 브랜드가 배신을 하기 전까지는 그 관계가 지속되는 특징도 있습니다.
또다른 면으로는, 일단 브랜드가 구축되고 나면, 기업에서 그 브랜드의 성격을 바꾸려 하면 소비자들의 반발이 일어납니다. 본인들의 영혼이 투영되어 있는 브랜드를 훼손시키는 것을 가만히 두고 볼 수가 없기 때문이지요. 이러한 사례로는 코카콜라의 뉴코크가 아주 대표적이지요.
정리하자면, 이제는 더이상 브랜드를 기업에서 좌지우지 할 수 없습니다. 소비자들의 영혼으로부터 공감을 얻은 브랜드는, 더이상 기업의 것이 아닙니다. 기업에서 할 수 있는 것은, 그 브랜드의 핵심 가치를 변치않고 지속적으로 행동으로써 지켜주는 것입니다.
종종 브랜드를 유기체로 비유하기도 합니다. 정말 이제, 브랜드를 낳아서 시장에 내 놓으면, 그 이후에는 소비자들의 손에 의해서 키워지는 시대가 된 것 같습니다. 소비자들의 손길과 잘 조화되어 이상적인 사회를 만드는 데에 앞장서면 소비자들의 대표로 선출될 것이고, 소비자들의 손길을 거스르면, 소비자들은 단체로 불꽃 싸다구(굉장히 적절한 표현인 듯 해서 그냥 씁니다 ^^;)를 날릴겁니다.
- 필립 코틀러, < 마켓 3.0 > 중에서 -
책을 집어들고 보기 시작하자마자, 재미있는 사실이 세개나 발견되었습니다. ^^;
영문 제목은 Marketing 3.0인데 한국어판 제목은 Market 3.0이더군요. 왜 굳이 한글판에서 마켓으로 바꿨을까요? 그러한 생각을 하면서 표지를 넘기니 필립 코틀러가 한국 독자들을 위해 쓴 친필 글과 싸인이 있더군요!! (물론, 친필을 인쇄한 거지만요) 마지막 세번째는, 제가 이 책을 지난 주말에 교보문고에서 사고 오늘(12시가 지났으니 어제군요) 5월 20일에 읽었는데, 초판 1쇄 발행 날짜가 5월 20일이라고 되어있네요!! 내가 보고 있는건 뭐지....
아.. 쓸데없는 이야기가 길었네요.
우리의 구루 필립 코틀러는 마케팅의 진화를 3단계로 표현합니다. 마케팅 1.0은 제품 중심, 마케팅 2.0은 소비자 지향, 그리고 마케팅 3.0은 가치 주도입니다. 가치 주도는 소비자의 감성을 만족시키는 것을 넘어서 가치로서 영혼을 감동시키는 것을 말합니다.
제가 발췌한 부분은 이러한 3.0 시장의 성격 중 한 부분입니다.
소비자들은 이제 더이상 필요에 의해서 구매을 하지 않습니다. 자신들이 바라는 세상을 만들어가는 것에 동참하는 기업을 원합니다. 자신들이 갖고 있는 가치를 발현시켜주는 기업을 원합니다. 이제는 소비자들의 영혼을 만족시켜주지 못하면 소비자들에게 선택받을 수 없습니다. 대신, 한번 선택을 받으면, 브랜드가 배신을 하기 전까지는 그 관계가 지속되는 특징도 있습니다.
또다른 면으로는, 일단 브랜드가 구축되고 나면, 기업에서 그 브랜드의 성격을 바꾸려 하면 소비자들의 반발이 일어납니다. 본인들의 영혼이 투영되어 있는 브랜드를 훼손시키는 것을 가만히 두고 볼 수가 없기 때문이지요. 이러한 사례로는 코카콜라의 뉴코크가 아주 대표적이지요.
정리하자면, 이제는 더이상 브랜드를 기업에서 좌지우지 할 수 없습니다. 소비자들의 영혼으로부터 공감을 얻은 브랜드는, 더이상 기업의 것이 아닙니다. 기업에서 할 수 있는 것은, 그 브랜드의 핵심 가치를 변치않고 지속적으로 행동으로써 지켜주는 것입니다.
종종 브랜드를 유기체로 비유하기도 합니다. 정말 이제, 브랜드를 낳아서 시장에 내 놓으면, 그 이후에는 소비자들의 손에 의해서 키워지는 시대가 된 것 같습니다. 소비자들의 손길과 잘 조화되어 이상적인 사회를 만드는 데에 앞장서면 소비자들의 대표로 선출될 것이고, 소비자들의 손길을 거스르면, 소비자들은 단체로 불꽃 싸다구(굉장히 적절한 표현인 듯 해서 그냥 씁니다 ^^;)를 날릴겁니다.
2010년 5월 19일 수요일
유현상, < 꿈을 향해 소리쳐 >
주위에 있는 친구들이 술과 여자로 유혹했지만 나는 결코 넘어가지 않았다. 연습할 시간도 모자란데 술 마실 시간이 어디 있는가. 또 내가 술은 물론 담배조차 입에 대지 않았던 이유는 몸과 목을 해치지 않기 위해서였다.
- 유현상, < 꿈을 향해 소리쳐 > 중에서 -
우리나라 헤비메탈의 전설 백두산. 백두산의 리더 유현상. 그 유현상씨가 책을 냈더군요. 이번 주 초에는 박지성, 오늘은 유현상. 이번 주는 인물열전이군요 ^^;
30대 중후반 이후이고 음악을 사랑하시는 분들은 아마 대부분 백두산이라는 그룹을 아실겁니다. 80년대에 3년이라는, 어찌보면 매우 짧은 기간동안 단 2장의 앨범만 내고 사라졌었지만, 그 영향력과 충격은 대단했습니다. 그리고 백두산 2집은, 그 당시에 벌써 해외진출을 염두에 두고 전곡을 영어로 만들었었고, 해외에서도 굉장히 호평을 받았습니다. 영국에서는 스콜피온스와 동급으로 평했었다고 하네요. 그런 2집이, 가사가 영어라는 이유로 방송불가 판정을 받았고, 이에 천재적인 기타리스트인 멤버 김도균씨가 '이렇게 대우를 못받는 곳에서 음악 못하겠다'며 영국으로 유학가는 바람에 팀이 해체되었습니다.
그러다 작년인 2009년, 백두산이 다시 뭉쳐 앨범을 내고 활동에 들어갔습니다. 최근 국민할배로 떠오른 부활의 김태원씨에게도 형님인 유현상씨는, 많은 나이에도 불구하고, 여전히 녹슬지 않은 쇳소리와 음역을 갖고 계시더군요.
유현상씨는 백두산으로만 유명한 것은 아닙니다. '그 이유가 내겐 아픔이었네'의 가수 이지연을 발굴하여 키운 것도 유현상씨이고(곡도 유현상씨가 만들었습니다), 중간에 잠시 트롯트를 부르며 유명해지기도 했습니다.
책 내용을 보면 처음부터 끝까지 유현상씨의 열정으로 가득차 있습니다. 제가 발췌한 부분에도 열정이 그대로 묻어나지요. 연습할 시간도 모자른데 한눈 팔 시간이 어디있는가, 술 담배는 몸과 목을 해칠 수 있으니 입도 대지 않는다......
그냥 이렇게만 써있으면 사실 말만 그렇게 한다고 생각이 들 수도 있고 감동도 덜 하지만, 책에 나와있는 수많은 유현상씨의 발자취를 보면서 저 구절을 보면 완전 공감에 감동입니다. ^^;
그리고 더욱 놀라운 것은, 이러한 열정을 평생 흔들리지 않고 유지하고 계시더군요.
처음에 책을 펴고 읽어 나가는데, 저도 모르게 눈물이 나려 하더군요. 이유는 잘 모르겠습니다. 그만한 열정을 지니고 있지 못한 저에 대한 반성의 눈물이었을까요, 부러움의 눈물이었을까요, 아니면 감동의 눈물이었을까요...
유현상씨는, 앞으로 백두산 앨범을 지속적으로 내고 활동을 게속 할거라고 하네요. 그리고, 척박했던 한국의 상황 때문에 이루지 못했던 해외진출도 다시 시도할거라고 합니다.
음악을 사랑하는 한 사람으로서, Rock을 사랑하는 한 사람으로서(물론 다른 장르들도 좋아하지만), 그리고 책에 감동받은 한 사람으로서, 유현상씨가 멋지게 계속 활동하시고 해외에서도 꼭 성공하셔서 대한민국 문화의 힘을 세계에 펼쳐주시기를 기원합니다. 화이팅!!
- 유현상, < 꿈을 향해 소리쳐 > 중에서 -
우리나라 헤비메탈의 전설 백두산. 백두산의 리더 유현상. 그 유현상씨가 책을 냈더군요. 이번 주 초에는 박지성, 오늘은 유현상. 이번 주는 인물열전이군요 ^^;
30대 중후반 이후이고 음악을 사랑하시는 분들은 아마 대부분 백두산이라는 그룹을 아실겁니다. 80년대에 3년이라는, 어찌보면 매우 짧은 기간동안 단 2장의 앨범만 내고 사라졌었지만, 그 영향력과 충격은 대단했습니다. 그리고 백두산 2집은, 그 당시에 벌써 해외진출을 염두에 두고 전곡을 영어로 만들었었고, 해외에서도 굉장히 호평을 받았습니다. 영국에서는 스콜피온스와 동급으로 평했었다고 하네요. 그런 2집이, 가사가 영어라는 이유로 방송불가 판정을 받았고, 이에 천재적인 기타리스트인 멤버 김도균씨가 '이렇게 대우를 못받는 곳에서 음악 못하겠다'며 영국으로 유학가는 바람에 팀이 해체되었습니다.
그러다 작년인 2009년, 백두산이 다시 뭉쳐 앨범을 내고 활동에 들어갔습니다. 최근 국민할배로 떠오른 부활의 김태원씨에게도 형님인 유현상씨는, 많은 나이에도 불구하고, 여전히 녹슬지 않은 쇳소리와 음역을 갖고 계시더군요.
유현상씨는 백두산으로만 유명한 것은 아닙니다. '그 이유가 내겐 아픔이었네'의 가수 이지연을 발굴하여 키운 것도 유현상씨이고(곡도 유현상씨가 만들었습니다), 중간에 잠시 트롯트를 부르며 유명해지기도 했습니다.
책 내용을 보면 처음부터 끝까지 유현상씨의 열정으로 가득차 있습니다. 제가 발췌한 부분에도 열정이 그대로 묻어나지요. 연습할 시간도 모자른데 한눈 팔 시간이 어디있는가, 술 담배는 몸과 목을 해칠 수 있으니 입도 대지 않는다......
그냥 이렇게만 써있으면 사실 말만 그렇게 한다고 생각이 들 수도 있고 감동도 덜 하지만, 책에 나와있는 수많은 유현상씨의 발자취를 보면서 저 구절을 보면 완전 공감에 감동입니다. ^^;
그리고 더욱 놀라운 것은, 이러한 열정을 평생 흔들리지 않고 유지하고 계시더군요.
처음에 책을 펴고 읽어 나가는데, 저도 모르게 눈물이 나려 하더군요. 이유는 잘 모르겠습니다. 그만한 열정을 지니고 있지 못한 저에 대한 반성의 눈물이었을까요, 부러움의 눈물이었을까요, 아니면 감동의 눈물이었을까요...
유현상씨는, 앞으로 백두산 앨범을 지속적으로 내고 활동을 게속 할거라고 하네요. 그리고, 척박했던 한국의 상황 때문에 이루지 못했던 해외진출도 다시 시도할거라고 합니다.
음악을 사랑하는 한 사람으로서, Rock을 사랑하는 한 사람으로서(물론 다른 장르들도 좋아하지만), 그리고 책에 감동받은 한 사람으로서, 유현상씨가 멋지게 계속 활동하시고 해외에서도 꼭 성공하셔서 대한민국 문화의 힘을 세계에 펼쳐주시기를 기원합니다. 화이팅!!
2010년 5월 17일 월요일
에스키모에게는 냉장고가 아니라 난로를 팔아야 한다
석류주스가 시장에서 가질 수 있는 경쟁우위의 요소는 딱 두가지로서 매우 분명한 사실이었다. 첫 번째는 그 감각적 맛이고, 두 번째는 놀라운 건강 효능이다. 그런데 마케팅 팀장은 지금 그 강력한 경쟁우위 요소를 90퍼센트나 희석시키려는 계획을 자랑스럽게 발표하고 있는 것이다.
- 린다 레즈닉, < 상상력을 깨워라 > 중에서 -
그냥 서점에서 책을 보고 고른건데, 내용을 보니 제가 궁금해 하던 제품을 만든 사람의 책이더군요 ^^; POM 이라는 석류주스를 아시나요? 요즘에는 또 싹 없어지긴 했는데 한 때 강남 일대에 검정색 바탕의 깔끔한, POM이라는 석류주스 광고가 도배되었던 적이 있었습니다. 바로 그 POM 석류주스를 만들어낸 사람이 이 책의 저자인 린다 레즈닉이더군요.
위에 발췌한 부분 바로 전에는, 저자가 POM을 처음 기획했을 때의 회의 장면이 있습니다. 거기에서 마케팅 팀장은 결론으로 이런 말을 합니다.
"석류즙을 10퍼센트 이상 사용할 수 없습니다. 너무 비싸니까요. 석류즙을 그보다 더 넣으면 가격 경쟁력을 잃게 될 겁니다."
물론 맞는 말입니다. 그런데 문제는, 이 석류주스를 기획하게 된 근본적인 이유가 석류의 감각적인 맛과 놀라운 건강 효능이라는데 있습니다. 석류즙을 10퍼센트 이하로 넣으면, 맛도 희석이 되고 건강적인 효능도 당연히 떨어질 수밖에 없지요. 말그대로, 과실주스 시장에서 아무런 경쟁우외가 없는 제품이 되어버리는 것입니다.
저자는, 모든 마케팅 캠페인은 다음 질문에서 시작한다고 합니다.
'제품이나 서비스의 내재적 가치는 무엇인가?'
요즈음 너도나도 기발한 아이디어로 사람들의 이목을 집중시킬 수 있는 것을 갈구합니다. 하지만 그 이전에, 내가 이목을 집중시키려 하는 것이 무엇인지를 아는 것이 중요합니다. 그리고 그 '무엇'은 분명히 소비자들에게 어필이 되는 것이어야 합니다. 저자는 이에 대해 굉장히 강력하게 이야기합니다.
"제품이 쓰레기면 광고, 마케팅, 디자인이 아무리 좋아도 소용이 없다"
흔히들, 마케팅을 에스키모에게 냉장고 팔기와 비유하기도 합니다.(요즘같이 마케팅의 의미가 확대된 시대에는 그리 딱 맞는 표현은 아닙니다.) 물론 에스키모를 잘 구슬려서 냉장고를 구매하게 할 수는 있을 겁니다. 하지만 냉장고가 본인에게 필요없는 물건임을 에스키모가 느끼는 데에는 그리 오래 걸리지 않을겁니다. 그래서 저자는 이렇게 얘기합니다.
"나는 더 이상 에스키모에게 냉장고를 팔고 싶지 않았다. 앞으로 그들에게는 따뜻한 난로를 팔아야 할 것 같았다."
- 린다 레즈닉, < 상상력을 깨워라 > 중에서 -
그냥 서점에서 책을 보고 고른건데, 내용을 보니 제가 궁금해 하던 제품을 만든 사람의 책이더군요 ^^; POM 이라는 석류주스를 아시나요? 요즘에는 또 싹 없어지긴 했는데 한 때 강남 일대에 검정색 바탕의 깔끔한, POM이라는 석류주스 광고가 도배되었던 적이 있었습니다. 바로 그 POM 석류주스를 만들어낸 사람이 이 책의 저자인 린다 레즈닉이더군요.
위에 발췌한 부분 바로 전에는, 저자가 POM을 처음 기획했을 때의 회의 장면이 있습니다. 거기에서 마케팅 팀장은 결론으로 이런 말을 합니다.
"석류즙을 10퍼센트 이상 사용할 수 없습니다. 너무 비싸니까요. 석류즙을 그보다 더 넣으면 가격 경쟁력을 잃게 될 겁니다."
물론 맞는 말입니다. 그런데 문제는, 이 석류주스를 기획하게 된 근본적인 이유가 석류의 감각적인 맛과 놀라운 건강 효능이라는데 있습니다. 석류즙을 10퍼센트 이하로 넣으면, 맛도 희석이 되고 건강적인 효능도 당연히 떨어질 수밖에 없지요. 말그대로, 과실주스 시장에서 아무런 경쟁우외가 없는 제품이 되어버리는 것입니다.
저자는, 모든 마케팅 캠페인은 다음 질문에서 시작한다고 합니다.
'제품이나 서비스의 내재적 가치는 무엇인가?'
요즈음 너도나도 기발한 아이디어로 사람들의 이목을 집중시킬 수 있는 것을 갈구합니다. 하지만 그 이전에, 내가 이목을 집중시키려 하는 것이 무엇인지를 아는 것이 중요합니다. 그리고 그 '무엇'은 분명히 소비자들에게 어필이 되는 것이어야 합니다. 저자는 이에 대해 굉장히 강력하게 이야기합니다.
"제품이 쓰레기면 광고, 마케팅, 디자인이 아무리 좋아도 소용이 없다"
흔히들, 마케팅을 에스키모에게 냉장고 팔기와 비유하기도 합니다.(요즘같이 마케팅의 의미가 확대된 시대에는 그리 딱 맞는 표현은 아닙니다.) 물론 에스키모를 잘 구슬려서 냉장고를 구매하게 할 수는 있을 겁니다. 하지만 냉장고가 본인에게 필요없는 물건임을 에스키모가 느끼는 데에는 그리 오래 걸리지 않을겁니다. 그래서 저자는 이렇게 얘기합니다.
"나는 더 이상 에스키모에게 냉장고를 팔고 싶지 않았다. 앞으로 그들에게는 따뜻한 난로를 팔아야 할 것 같았다."
세상은 기회의 문을 선뜻 열어주지 않는다
10년간 축구 전쟁터를 누비면서 명확하게 터득한 한 가지가 있습니다. 스스로 준비를 마쳤다고 해서 세상이 기회의 문을 선뜻 열어주지는 않는다는 사실입니다. 내 의지와 상관없이 결정되는 일들 속에서 날 지키기 위한 확실한 한 가지는 내가 발 딛고 있는 곳에 대한 확신과 애정이었습니다.
- 박지성, < 더 큰 나를 위해 나를 버리다 > 중에서 -
오늘 서점에 가서 어떤 책을 살까~ 하고 책들을 살펴보던 중, 박지성 선수의 책이 진열되어 있는 것이 눈에 들어왔습니다. 세계 최고의 구단으로 꼽히는 맨체스터유나이티드에서 꾸준히 활약하고 있는 우리나라 대표님의 주장. 그가 쓴 책을 한번 읽어보고 싶었습니다.
영국 프리미어리그에 관심이 있으신 분들은 잘 아시겠지만, 맨체스터유나이티드(이하 맨유)는 퍼거슨 감독의 로테이션 시스템으로도 유명합니다. 프리미어리그, UEFA 챔피언스리그, FA컵, 칼링컵 등 동시에 돌아가는 리그가 많고, 맨유처럼 실력이 좋은 구단은 각 리그들에서 모두 좋은 성적을 거두기 때문에 선수들이 뛰어야 할 경기 수가 어마어마합니다. 그러다보니 선수들이 1년 내내 잘 뛸 수 있도록 체력을 안배하는 것이 굉장히 중요합니다. 그래서 퍼거슨 감독은, 특별히 주전을 정해놓지 않고 선수들을 골고루 기용하는 로테이션 시스템을 가동하게 되었지요. 물론, 소수의 붙박이 주전은 있지만요.
로테이션 시스템을 적용하다보니, 선수들도 불만이 있을 수밖에 없습니다. 선수들이야 당연히 항상 뛰고 싶을테니까요. 박지성 선수도 두 게임 연속 본인이 골도 넣고 평점도 최고점을 받으며 컨디션이 최고조 였을 때 당연히 그 다음 경기에도 출전할 줄 알았다가 명단에서 빠지는 등 로테이션으로 감독에게 섭섭했던 적이 있었다고 합니다. 자기는 뭐든지 보여줄 준비가 되어 있는데 기회를 잡지 못했던 경우들이 많았던 거지요.
하지만 박지성 선수는 자신에 대한 확신을 가지고 끊임없이 연습하고 발전하여, 어렵게 잡은 기회들에서 자신의 진가를 보여주며 감독의 신임을 얻고 있습니다.
"스스로 준비를 마쳤다고 해서 세상이 기회의 문을 선뜻 열어주지는 않는다"
좀 슬픈 말이긴 하지만 멋진 말인 것 같습니다. 아무리 열심히 해도 기회를 얻지 못하는 경우들이 실제로 많이 존재하지요.
하지만, 기회는 반드시 오게 말련입니다. 그렇게 힘들게 온 기회를 잡기 위해서는 박지성 선수처럼 자신의 일에 대한 확신과 애정을 가지고 항상 준비되어 있는 수밖에 없습니다. 기회가 오지 않는다고, 주변 상황이 도와주지 않는다고 포기하지 말고 꾸준히, 끊임없이 정진하다보면 우리도 어느새 성공해있는 자신을 볼 수 있지 않을까요?
- 박지성, < 더 큰 나를 위해 나를 버리다 > 중에서 -
오늘 서점에 가서 어떤 책을 살까~ 하고 책들을 살펴보던 중, 박지성 선수의 책이 진열되어 있는 것이 눈에 들어왔습니다. 세계 최고의 구단으로 꼽히는 맨체스터유나이티드에서 꾸준히 활약하고 있는 우리나라 대표님의 주장. 그가 쓴 책을 한번 읽어보고 싶었습니다.
영국 프리미어리그에 관심이 있으신 분들은 잘 아시겠지만, 맨체스터유나이티드(이하 맨유)는 퍼거슨 감독의 로테이션 시스템으로도 유명합니다. 프리미어리그, UEFA 챔피언스리그, FA컵, 칼링컵 등 동시에 돌아가는 리그가 많고, 맨유처럼 실력이 좋은 구단은 각 리그들에서 모두 좋은 성적을 거두기 때문에 선수들이 뛰어야 할 경기 수가 어마어마합니다. 그러다보니 선수들이 1년 내내 잘 뛸 수 있도록 체력을 안배하는 것이 굉장히 중요합니다. 그래서 퍼거슨 감독은, 특별히 주전을 정해놓지 않고 선수들을 골고루 기용하는 로테이션 시스템을 가동하게 되었지요. 물론, 소수의 붙박이 주전은 있지만요.
로테이션 시스템을 적용하다보니, 선수들도 불만이 있을 수밖에 없습니다. 선수들이야 당연히 항상 뛰고 싶을테니까요. 박지성 선수도 두 게임 연속 본인이 골도 넣고 평점도 최고점을 받으며 컨디션이 최고조 였을 때 당연히 그 다음 경기에도 출전할 줄 알았다가 명단에서 빠지는 등 로테이션으로 감독에게 섭섭했던 적이 있었다고 합니다. 자기는 뭐든지 보여줄 준비가 되어 있는데 기회를 잡지 못했던 경우들이 많았던 거지요.
하지만 박지성 선수는 자신에 대한 확신을 가지고 끊임없이 연습하고 발전하여, 어렵게 잡은 기회들에서 자신의 진가를 보여주며 감독의 신임을 얻고 있습니다.
"스스로 준비를 마쳤다고 해서 세상이 기회의 문을 선뜻 열어주지는 않는다"
좀 슬픈 말이긴 하지만 멋진 말인 것 같습니다. 아무리 열심히 해도 기회를 얻지 못하는 경우들이 실제로 많이 존재하지요.
하지만, 기회는 반드시 오게 말련입니다. 그렇게 힘들게 온 기회를 잡기 위해서는 박지성 선수처럼 자신의 일에 대한 확신과 애정을 가지고 항상 준비되어 있는 수밖에 없습니다. 기회가 오지 않는다고, 주변 상황이 도와주지 않는다고 포기하지 말고 꾸준히, 끊임없이 정진하다보면 우리도 어느새 성공해있는 자신을 볼 수 있지 않을까요?
2010년 5월 14일 금요일
두리번거리지 말고 지금 시작하라
"우유를 먹고 싶으면 들판 한가운데 놓인 의자에 걸터앉아서 소가 다가오기만을 바라면 안 된다." 이 속담은 어머니가 늘 내게 했던 말과 너무도 일치한다. 어머니는 여기에 다음과 같은 말을 덧붙일 것이다. "어서, 릭키. 앉아서 두리번거리지 말고 가서 소를 잡는 거야."
- 리처드 브랜슨, < 내가 상상하면 현실이 된다. > 중에서 -
리처드 브랜슨에 관련된 포스팅을 한지 얼마 되지 않았는데, 금방 또 올리게 되었네요. 제가 수강하고 있는 유니타스클래스 독서통신교육(?) 과정에서 다음 교재로 이 책이 왔네요. 사실 얼마전 제가 포스팅 했던 책인 < 비즈니스 발가벗기기 >의 내용과 겹치는 부분이 많습니다.
오늘은 리처드 브랜슨이 그의 어머니에게서 배운 교훈을 꼽았습니다.
우유를 마시고 싶다면 소를 잡아야 합니다. "누가 도와주지 않을까?", "누구 우유 짜는 사람 어디 없나?" 등의 생각을 하고 있다면 우유를 마실 수 없습니다.
결국, 무엇인가 하고 싶은게 있다면 주저하지 말고 직접 하라는 것이지요.
사실, 굉장히 당연한 말입니다. 하지만 '알면서도 못하는 문구'의 랭킹을 정하자면 아마 1, 2, 3위를 다투는 말 중에 하나가 아닐까 싶습니다.
"나도 연주할 수 있는 악기 하나 있으면 좋겠다."
"나도 몸짱 되고 싶다."
"여름에 해외에 놀러가고 싶다."
등등, 하고 싶은 것들이 많으실 겁니다.
지금 당장 음악 학원 알아보고, 운동시간 잡고, 여행 경비와 일정을 알아보세요.
마음 먹고 3일 안에 하지 못하면 그건 결국 못하게 되는 것이라는 말도 있지요.
지금 안하면, 오늘 안하면, 결국 올해에도 못하게 될지도 모릅니다.
- 리처드 브랜슨, < 내가 상상하면 현실이 된다. > 중에서 -
리처드 브랜슨에 관련된 포스팅을 한지 얼마 되지 않았는데, 금방 또 올리게 되었네요. 제가 수강하고 있는 유니타스클래스 독서통신교육(?) 과정에서 다음 교재로 이 책이 왔네요. 사실 얼마전 제가 포스팅 했던 책인 < 비즈니스 발가벗기기 >의 내용과 겹치는 부분이 많습니다.
오늘은 리처드 브랜슨이 그의 어머니에게서 배운 교훈을 꼽았습니다.
우유를 마시고 싶다면 소를 잡아야 합니다. "누가 도와주지 않을까?", "누구 우유 짜는 사람 어디 없나?" 등의 생각을 하고 있다면 우유를 마실 수 없습니다.
결국, 무엇인가 하고 싶은게 있다면 주저하지 말고 직접 하라는 것이지요.
사실, 굉장히 당연한 말입니다. 하지만 '알면서도 못하는 문구'의 랭킹을 정하자면 아마 1, 2, 3위를 다투는 말 중에 하나가 아닐까 싶습니다.
"나도 연주할 수 있는 악기 하나 있으면 좋겠다."
"나도 몸짱 되고 싶다."
"여름에 해외에 놀러가고 싶다."
등등, 하고 싶은 것들이 많으실 겁니다.
지금 당장 음악 학원 알아보고, 운동시간 잡고, 여행 경비와 일정을 알아보세요.
마음 먹고 3일 안에 하지 못하면 그건 결국 못하게 되는 것이라는 말도 있지요.
지금 안하면, 오늘 안하면, 결국 올해에도 못하게 될지도 모릅니다.
2010년 5월 13일 목요일
새로운 시도를 하되, 아니다 싶으면 미련없이 접어야 한다.
하나가 실패하면 신속하게 철수하고 다음 전략을 수립한다. 다음이 실패하면 다시 그다음 전략으로 도전한다. 거듭된 실패를 통해 완성을 이루는 것! 이것이야 말로 바로 유니클로의 정신이자 특별한 점이라 할 수 있다.
- 가와시마 고타로, < 왜 유니클로만 팔리는가 > 중에서 -
어마어마한 속도로 사세를 확장하고 있고, 번뜩이는 아이디어들로 주목을 집중시키는 유니클로에 대한 책을 한번 집어보았습니다.
다들 아시겠지만 유니클로는 품질이 좋으면서도 값이 싼 브랜드로 유명합니다. 그리고 유니클로가 이렇게까지 성공할 수 있었던 이유로는, 대량생산으로 인한 규모의 경제 활용과, 딱 팔릴만큼만 생산하는 생산량 조절 능력 등이 주로 거론됩니다.
그런데 책을 읽어보니, 또 다른 큰 이유가 있더군요. 그것은, 유니클로가 실패를 두려워하지 않았으며 수많은 실패들을 이겨내고 지금까지 커왔다는 점입니다.
유니클로가 플리스로 큰 성공을 거두기 전인 1990년대에, 가족 대상의 패미클로, 스프츠캐주얼 스포클로 등의 브랜드를 런칭했다가 실패했으며, 2002년에는 놀랍게도 채소판매 분야에도 진출했었더군요. 물론, 지금은 없어진 사업이고요.
재미있는 점은 이렇게 실패한 브랜드들을 대부분 런칭 후 1년 안에 접었다는 것입니다. 런칭하는데 많은 공을 들였을텐데, 아니다 싶으면 미련없이 금방 접어버렸던 것이지요.
이러한 유니클로의 행보는 매장 확장 과정에서도 나타났습니다. 사실 저는 유니클로 매장이 매우 빠르게 확장일로였던 것으로 알고 있었습니다. 그런데 책을 보니, 많은 수의 매장들이 폐점되었더군요. 장사가 되지 않는 매장들은 빨리빨리 접었던 것입니다. 다만, 접는 점포보다 개업하는 점포의 수가 훨씬 많아 계속 확장하는 것으로 보였던 것이지요.
유니클로의 회장인 야나이 다다시는 기업을 만들면서 2010년엔 매출 1조엔을 달성하겠다고 큰소리 쳤다고 합니다. 그리고나서 경영 원칙으로 잡은 것 중 하나가 "1조엔 달성을 위해서는 여유를 부릴 시간이 없다. (목표에) 방해가 된다면 가급적 빠르게 수정한다" 였다네요.
실패를 두려워 하지 말아야 한다는 말은 요즘 참 많이 나오는 말입니다. 그런데 그와 더불어, 새로운 시도에 대하여 아니다 싶으면 미련없이 재빨리 접을 수 있는 능력(?)도 정말 중요한 것 같습니다.
- 가와시마 고타로, < 왜 유니클로만 팔리는가 > 중에서 -
어마어마한 속도로 사세를 확장하고 있고, 번뜩이는 아이디어들로 주목을 집중시키는 유니클로에 대한 책을 한번 집어보았습니다.
다들 아시겠지만 유니클로는 품질이 좋으면서도 값이 싼 브랜드로 유명합니다. 그리고 유니클로가 이렇게까지 성공할 수 있었던 이유로는, 대량생산으로 인한 규모의 경제 활용과, 딱 팔릴만큼만 생산하는 생산량 조절 능력 등이 주로 거론됩니다.
그런데 책을 읽어보니, 또 다른 큰 이유가 있더군요. 그것은, 유니클로가 실패를 두려워하지 않았으며 수많은 실패들을 이겨내고 지금까지 커왔다는 점입니다.
유니클로가 플리스로 큰 성공을 거두기 전인 1990년대에, 가족 대상의 패미클로, 스프츠캐주얼 스포클로 등의 브랜드를 런칭했다가 실패했으며, 2002년에는 놀랍게도 채소판매 분야에도 진출했었더군요. 물론, 지금은 없어진 사업이고요.
재미있는 점은 이렇게 실패한 브랜드들을 대부분 런칭 후 1년 안에 접었다는 것입니다. 런칭하는데 많은 공을 들였을텐데, 아니다 싶으면 미련없이 금방 접어버렸던 것이지요.
이러한 유니클로의 행보는 매장 확장 과정에서도 나타났습니다. 사실 저는 유니클로 매장이 매우 빠르게 확장일로였던 것으로 알고 있었습니다. 그런데 책을 보니, 많은 수의 매장들이 폐점되었더군요. 장사가 되지 않는 매장들은 빨리빨리 접었던 것입니다. 다만, 접는 점포보다 개업하는 점포의 수가 훨씬 많아 계속 확장하는 것으로 보였던 것이지요.
유니클로의 회장인 야나이 다다시는 기업을 만들면서 2010년엔 매출 1조엔을 달성하겠다고 큰소리 쳤다고 합니다. 그리고나서 경영 원칙으로 잡은 것 중 하나가 "1조엔 달성을 위해서는 여유를 부릴 시간이 없다. (목표에) 방해가 된다면 가급적 빠르게 수정한다" 였다네요.
실패를 두려워 하지 말아야 한다는 말은 요즘 참 많이 나오는 말입니다. 그런데 그와 더불어, 새로운 시도에 대하여 아니다 싶으면 미련없이 재빨리 접을 수 있는 능력(?)도 정말 중요한 것 같습니다.
2010년 5월 11일 화요일
마인드맵으로 기억력과 창의력을 높일 수 있다.
이 사실을 마음에 새겨두면, 모든 마인드맵은 잠재적으로 무한해진다. 방사상으로 뻗어나가는 마인드맵의 본질에 비추어볼 때, 하나의 마인드맵 자체에 덧붙여지는 모든 키워드나 이미지는 새롭고 방대한 범위의 연상결합이 일어날 가능성을 한층 높여주고, 새로 생겨난 연상결합 그 자체에도 새롭고 더 방대한 범위의 연상결합이 일어날 가능성이 더해진다. 그래서 연상결합의 가능성은 무한정 계속된다.
- 토니 부잔•배리 부잔, < 마인드맵 북 > 중에서 -
마인드맵이란걸 참 많이 들었었고, 실제로 시도해본 적도 있었던 것으로 기억합니다. 사실, 시도해보려 했다가 어찌할 바를 몰라 그냥 그만뒀던 것 같습니다. 그러던 차에 드디어, 아니 이제서야 마인드맵 작성과 관련된 책을 보게 되었네요.(10년만에 재발행 된거니 사실 무지 오래된 책입니다.)
책을 읽다가 가장 놀랐던 점은, 제가 지금껏 마인드맵이 어떤 툴인지를 전혀 몰랐다는 사실입니다. 저의 무지에 대한 깨달음이라고나 할까요 -_- 어렴풋이 그냥 '어 그래 마인드맵 그거 이렇게 이렇게 선 긋고 그런거지...' 라고 알고 있었는데요, 제가 알고 있던 모양새는 마인드맵이 아니더군요...
마인드맵이 처음 고안되었을 때에는, 기억력을 향상시키기 위한 도구였다고 합니다. 보고 배우고 느낀 것들을 체계적으로 정리하고, 여러 이미지들을 사용하여 그 맵만 보면 모든 내용들이 떠오를 수 있도록, 그리고 기억하기 쉽도록 만들어진 도구였다네요. 그런데 이 도구에 방사형 사고와 연상결합들을 적용하니 이게 그대로 창의력으로 이어진다는 겁니다. (저자는 기억력과 창의력이 같은 시스템으로 작동한다고 이야기합니다. 이 부분은 저는 잘 이해하기는 힘들더라고요 ^^;)
마인드맵을 활용하여 창의적인 생각을 만들어내는 과정을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다.
중심 주제 하나를 종이 한가운데에 글 혹은 글씨로 표기합니다. 그리고 그 주제를 가지고 연상되는 것들을 아주 자유롭게 마인드맵에 연결합니다. 연상은 꼬리에 꼬리를 물기 마련입니다. 그런 것들을 아무런 제약을 두지 않고 다 적어가는 겁니다. 그러다 어느 정도 충분한 생각이 나왔다는 생각이 들면, 잠시 머리를 쉬어준 후에, 마인드맵을 새로운 종이에 처음부터 다시 그리기 시작하는 겁니다. 두번째로 작성할 때에는 생각들을 큰 범주별로 묶어서 주가지와 곁가지를 합리적으로 구분하여 작성합니다. 이렇게 작성하면서 또다른 연상되는 것들을 다시 추가하고요. 그리고나서 다시한번 잠시 쉬어준 후 또 다시 그립니다. 이렇게 세번쯤 그리고 나면 마인드맵이 완성됩니다.
이렇게 그리는 중에 여러가지 정말 생각지도 못했던 아이디어들이 나온다는 것이지요. 서로 아무런 관련이 없던 생각들이 서로 연관이 되면서 새로운 아이디어를 만들어내는 것입니다.
몇 번 시도해보았는데요, 솔직히 처음에 했을 때에는, 연상이 이어지는 것조차 힘들더군요. 그만큼 제 머리가 굳어있다는 거겠지요. 그렇게 지금까지 3, 4번쯤 해 보았는데, 놀랍게도 조금씩 연상이 점점 자유로워 지더군요. 그리고 무언가 머리가 좀 풀리는 느낌이랄까요...
저자는 마인드맵을 완전히 만병통치약처럼 이야기합니다. 이런거에도 좋고, 저런거에도 좋고, 세상 모든 상황에 다 완벽한 툴이다~~~ 뭐 이런 논조입니다. ^^; 다 동조하기는 힘들지만 실제로 예시와 함께 보니 많은 부분들에 유용할 것 같습니다. 활용도가 매우 높을 듯 합니다.
한가지 말씀드리고 싶은 것은, 남이 만든 마인드맵의 경우, 즉 나와 아무런 상관이 없는 마인드맵은 봐도 뭔 소린지 하나도 알 수 없더군요. 내가 생각을 해 나가면서 만든 마인드맵이 아니다보니, 수많은 가지들과 그 위에 얹혀있는 수 많은 단어들이 전혀 눈에 들어오지 않습니다.
즉, 마인드맵은 내가 직접, 혹은 내가 참여하여 작성된 것에 한해서만 유용한 듯 합니다. 남에게 보여주기보단 자기가 활용하기 위한 것이지요. 물론, 남에게 모든 생각의 과정들을 보여주면서 마인드맵을 만들어가는 과정까지 보여주면 유용하겠지요.
< 참고 >
제가 개인적으로 뽑은, 마인드맵을 활용하면 좋을 것 같은 상황들은 다음과 같습니다.
- 글쓰기 : 글쓰기의 기획 단계에서 사용하면 전체적인 구조 및 세부 내용까지 한눈에 보기 좋을 것 같습니다.
- 회의시 : 회의할 때 회의 내용을 마인드맵으로 정리하면 후에 쉽게 전체 내용을 기억해낼 수 있을 듯 합니다.
- 프레젠테이션시 : 전체 프레젠테이션의 구조를 잡는 것은 물론이고, 프레젠테이션 시 마인드맵 한장만 들고 하면 한눈에 모든 내용을 확인할 수 있어 정말 편할 것 같습니다.
- 책 내용 정리 : 마음에 드는 책의 내용들을 마인드맵으로 한장씩 정리해 놓으면 후에 금방 전체 내용들을 복기할 수 있을 것 같습니다.
- 마케팅 기획 : 아이디어 생각하는 과정부터 마케팅 전체 프로세스까지 모두 한 장에 그리고 모든 팀원들이 그것을 공유할 수 있다면 큰 효과를 볼 수 있을 것 같습니다.
- 연간계획, 월별계획, 일일계획, 일기 등 : 생활을 한눈에 알 수 있을 듯 합니다.
< 마인드맵 예시 >
- 토니 부잔•배리 부잔, < 마인드맵 북 > 중에서 -
마인드맵이란걸 참 많이 들었었고, 실제로 시도해본 적도 있었던 것으로 기억합니다. 사실, 시도해보려 했다가 어찌할 바를 몰라 그냥 그만뒀던 것 같습니다. 그러던 차에 드디어, 아니 이제서야 마인드맵 작성과 관련된 책을 보게 되었네요.(10년만에 재발행 된거니 사실 무지 오래된 책입니다.)
책을 읽다가 가장 놀랐던 점은, 제가 지금껏 마인드맵이 어떤 툴인지를 전혀 몰랐다는 사실입니다. 저의 무지에 대한 깨달음이라고나 할까요 -_- 어렴풋이 그냥 '어 그래 마인드맵 그거 이렇게 이렇게 선 긋고 그런거지...' 라고 알고 있었는데요, 제가 알고 있던 모양새는 마인드맵이 아니더군요...
마인드맵이 처음 고안되었을 때에는, 기억력을 향상시키기 위한 도구였다고 합니다. 보고 배우고 느낀 것들을 체계적으로 정리하고, 여러 이미지들을 사용하여 그 맵만 보면 모든 내용들이 떠오를 수 있도록, 그리고 기억하기 쉽도록 만들어진 도구였다네요. 그런데 이 도구에 방사형 사고와 연상결합들을 적용하니 이게 그대로 창의력으로 이어진다는 겁니다. (저자는 기억력과 창의력이 같은 시스템으로 작동한다고 이야기합니다. 이 부분은 저는 잘 이해하기는 힘들더라고요 ^^;)
마인드맵을 활용하여 창의적인 생각을 만들어내는 과정을 간단히 정리해보면 다음과 같습니다.
중심 주제 하나를 종이 한가운데에 글 혹은 글씨로 표기합니다. 그리고 그 주제를 가지고 연상되는 것들을 아주 자유롭게 마인드맵에 연결합니다. 연상은 꼬리에 꼬리를 물기 마련입니다. 그런 것들을 아무런 제약을 두지 않고 다 적어가는 겁니다. 그러다 어느 정도 충분한 생각이 나왔다는 생각이 들면, 잠시 머리를 쉬어준 후에, 마인드맵을 새로운 종이에 처음부터 다시 그리기 시작하는 겁니다. 두번째로 작성할 때에는 생각들을 큰 범주별로 묶어서 주가지와 곁가지를 합리적으로 구분하여 작성합니다. 이렇게 작성하면서 또다른 연상되는 것들을 다시 추가하고요. 그리고나서 다시한번 잠시 쉬어준 후 또 다시 그립니다. 이렇게 세번쯤 그리고 나면 마인드맵이 완성됩니다.
이렇게 그리는 중에 여러가지 정말 생각지도 못했던 아이디어들이 나온다는 것이지요. 서로 아무런 관련이 없던 생각들이 서로 연관이 되면서 새로운 아이디어를 만들어내는 것입니다.
몇 번 시도해보았는데요, 솔직히 처음에 했을 때에는, 연상이 이어지는 것조차 힘들더군요. 그만큼 제 머리가 굳어있다는 거겠지요. 그렇게 지금까지 3, 4번쯤 해 보았는데, 놀랍게도 조금씩 연상이 점점 자유로워 지더군요. 그리고 무언가 머리가 좀 풀리는 느낌이랄까요...
저자는 마인드맵을 완전히 만병통치약처럼 이야기합니다. 이런거에도 좋고, 저런거에도 좋고, 세상 모든 상황에 다 완벽한 툴이다~~~ 뭐 이런 논조입니다. ^^; 다 동조하기는 힘들지만 실제로 예시와 함께 보니 많은 부분들에 유용할 것 같습니다. 활용도가 매우 높을 듯 합니다.
한가지 말씀드리고 싶은 것은, 남이 만든 마인드맵의 경우, 즉 나와 아무런 상관이 없는 마인드맵은 봐도 뭔 소린지 하나도 알 수 없더군요. 내가 생각을 해 나가면서 만든 마인드맵이 아니다보니, 수많은 가지들과 그 위에 얹혀있는 수 많은 단어들이 전혀 눈에 들어오지 않습니다.
즉, 마인드맵은 내가 직접, 혹은 내가 참여하여 작성된 것에 한해서만 유용한 듯 합니다. 남에게 보여주기보단 자기가 활용하기 위한 것이지요. 물론, 남에게 모든 생각의 과정들을 보여주면서 마인드맵을 만들어가는 과정까지 보여주면 유용하겠지요.
< 참고 >
제가 개인적으로 뽑은, 마인드맵을 활용하면 좋을 것 같은 상황들은 다음과 같습니다.
- 글쓰기 : 글쓰기의 기획 단계에서 사용하면 전체적인 구조 및 세부 내용까지 한눈에 보기 좋을 것 같습니다.
- 회의시 : 회의할 때 회의 내용을 마인드맵으로 정리하면 후에 쉽게 전체 내용을 기억해낼 수 있을 듯 합니다.
- 프레젠테이션시 : 전체 프레젠테이션의 구조를 잡는 것은 물론이고, 프레젠테이션 시 마인드맵 한장만 들고 하면 한눈에 모든 내용을 확인할 수 있어 정말 편할 것 같습니다.
- 책 내용 정리 : 마음에 드는 책의 내용들을 마인드맵으로 한장씩 정리해 놓으면 후에 금방 전체 내용들을 복기할 수 있을 것 같습니다.
- 마케팅 기획 : 아이디어 생각하는 과정부터 마케팅 전체 프로세스까지 모두 한 장에 그리고 모든 팀원들이 그것을 공유할 수 있다면 큰 효과를 볼 수 있을 것 같습니다.
- 연간계획, 월별계획, 일일계획, 일기 등 : 생활을 한눈에 알 수 있을 듯 합니다.
< 마인드맵 예시 >
2010년 5월 10일 월요일
비전통매체에 주목하라
내가 비전통매체에 주목하는 것은 이번 사건처럼 2차, 3차 파급력을 갖고 있기 때문이다. 흔히 접하는 전통매체가 아니라는 특이성 때문에 뉴스거리가 된다. 일부러 돈 주고도 소개되기 어려운 게 언론 기사다. 하지만 아이디어가 쌈박하기만 하면 언론이 앞다퉈 소개한다.
- 이제석, < 광고천재 이제석 > 중에서 -
"광고는 죽었다."
알고지내는 주변 '광고쟁이' 들에게서 종종 듣는 말입니다.
세상에는 광고들이 차고 넘칩니다. 특히 서울에서는 일단 집 밖으로 나가면 어느 방향을 보아도 광고가 눈에 안들어오는 방향이 없습니다. 그래서 오히려 어느 광고 하나도 눈에 들어오지 않습니다. 영상물이건, 현수막이건, 포스터건 말이죠.
그런데, 오늘 읽은 책을 보니 광고가 죽은 것 같지는 않습니다. 다만 아이디어가 죽어갈 뿐이지요.
전통매체는 말 그대로 흔히 우리가 알고 있는 매체들을 말합니다. TV, 라디오, 신문, 포스터, 대형스크린 등. 이런 기존의 매체에 나온 광고 중에 최근에 기억에 남는 것이 있으신지요. 물론, 가끔씩 그 와중에도 힛트하는 광고 작품들이 나옵니다. 하지만 그런 광고들은 정말 드물게 나옵니다.
저자는 비전통매체에 주목하라고 이야기합니다. 비전통매체는 잘만 되면 정말 큰 파급력을 갖습니다. 특히나 트위터나 유튜브 등 신기하고 재미있는 것이 보이면 너도나도 공유하는 유즘에는 그 효과가 훨씬 커졌습니다. 그리고 온라인 상에 화제가 되면 언론에 나오기도 하지요. 요즘엔 언론사들이 온라인에서 정보를 얻는 정도니까요.
실제로 저자가 진행했다고 책에 적어놓은 광고들을 온라인 상에서 찾아보았습니다. 아주 쉽게 찾아지더군요.(물론, 사진은 책에도 있습니다. 이거.. 검색하면 쉽게 나오는 것이니 저작권 같은거 문제되진 않겠죠? ^^;)
1. 오레오(쵸콜렛 쿠키)는 우유에 찍어먹으면 더 맛있다는 광고 (쇼핑몰 설치물 촬영 영상)
http://www.youtube.com/watch?v=zxeOCrRBELw
2. 주는대로 돌려받는다는, 반전 캠페인 포스터 (전봇대에 감아서 자기 뒷통수를 치는 것 표현)
3. 일본이 자꾸 주변 나라 섬을 뺏으려 하는 것에 대한 저항 광고(Stop Island Theft)
정말 아이디어가 대단한 것 같습니다.
저같이 공연업계에 종사하는 사람들은 솔직히 광고대행사 같은 것을 활용할 여유가 없습니다. 고작해야 디자이너들을 고용하는 정도이지요. 그래서 광고매체들도 대부분 기획사 내부에서 결정하고 진행합니다. 그러다보니 사실 제대로 이목을 끌만한 광고를 만들기가 쉽지 않습니다.
저도 개인적으로 앞으로 제가 제작할 공연의 광고를 어떻게 진행할 것인가에 대한 고민을 많이 합니다. 기존의 공연 광고들은 별로 마음에 들지 않거든요. 포스터건 현수막이건 사방에 붙여봤자 이미 우리 공연에 관심있는 사람들이나 쳐다보지, 정작 중요한 우리 공연을 모르는 사람들은 쳐다보지도 않으니까요.
오늘 본 책이 저의 고민을 조금이나마 줄여주는 것 같네요. 여러가지 아이디어를 많이 제시해주는 것 같습니다. ^^
- 이제석, < 광고천재 이제석 > 중에서 -
"광고는 죽었다."
알고지내는 주변 '광고쟁이' 들에게서 종종 듣는 말입니다.
세상에는 광고들이 차고 넘칩니다. 특히 서울에서는 일단 집 밖으로 나가면 어느 방향을 보아도 광고가 눈에 안들어오는 방향이 없습니다. 그래서 오히려 어느 광고 하나도 눈에 들어오지 않습니다. 영상물이건, 현수막이건, 포스터건 말이죠.
그런데, 오늘 읽은 책을 보니 광고가 죽은 것 같지는 않습니다. 다만 아이디어가 죽어갈 뿐이지요.
전통매체는 말 그대로 흔히 우리가 알고 있는 매체들을 말합니다. TV, 라디오, 신문, 포스터, 대형스크린 등. 이런 기존의 매체에 나온 광고 중에 최근에 기억에 남는 것이 있으신지요. 물론, 가끔씩 그 와중에도 힛트하는 광고 작품들이 나옵니다. 하지만 그런 광고들은 정말 드물게 나옵니다.
저자는 비전통매체에 주목하라고 이야기합니다. 비전통매체는 잘만 되면 정말 큰 파급력을 갖습니다. 특히나 트위터나 유튜브 등 신기하고 재미있는 것이 보이면 너도나도 공유하는 유즘에는 그 효과가 훨씬 커졌습니다. 그리고 온라인 상에 화제가 되면 언론에 나오기도 하지요. 요즘엔 언론사들이 온라인에서 정보를 얻는 정도니까요.
실제로 저자가 진행했다고 책에 적어놓은 광고들을 온라인 상에서 찾아보았습니다. 아주 쉽게 찾아지더군요.(물론, 사진은 책에도 있습니다. 이거.. 검색하면 쉽게 나오는 것이니 저작권 같은거 문제되진 않겠죠? ^^;)
1. 오레오(쵸콜렛 쿠키)는 우유에 찍어먹으면 더 맛있다는 광고 (쇼핑몰 설치물 촬영 영상)
http://www.youtube.com/watch?v=zxeOCrRBELw
2. 주는대로 돌려받는다는, 반전 캠페인 포스터 (전봇대에 감아서 자기 뒷통수를 치는 것 표현)
3. 일본이 자꾸 주변 나라 섬을 뺏으려 하는 것에 대한 저항 광고(Stop Island Theft)
정말 아이디어가 대단한 것 같습니다.
저같이 공연업계에 종사하는 사람들은 솔직히 광고대행사 같은 것을 활용할 여유가 없습니다. 고작해야 디자이너들을 고용하는 정도이지요. 그래서 광고매체들도 대부분 기획사 내부에서 결정하고 진행합니다. 그러다보니 사실 제대로 이목을 끌만한 광고를 만들기가 쉽지 않습니다.
저도 개인적으로 앞으로 제가 제작할 공연의 광고를 어떻게 진행할 것인가에 대한 고민을 많이 합니다. 기존의 공연 광고들은 별로 마음에 들지 않거든요. 포스터건 현수막이건 사방에 붙여봤자 이미 우리 공연에 관심있는 사람들이나 쳐다보지, 정작 중요한 우리 공연을 모르는 사람들은 쳐다보지도 않으니까요.
오늘 본 책이 저의 고민을 조금이나마 줄여주는 것 같네요. 여러가지 아이디어를 많이 제시해주는 것 같습니다. ^^
2010년 5월 9일 일요일
핵심가치는 경영효율 관점에서 접근해서는 안 된다.
또 핵심가치는 회사 경쟁력 높이기 등 경영효율 관점에서 접근해서는 안 된다. 우리 회사 사람들이 이렇게 생각하면 우리 회사 경쟁력도 그만큼 높아지겠지 하는 목적의식을 가지고 핵심가치를 정한다면(찾는 것이 아니라) 그것은 구호에 그칠 가능성이 많다. 구호에 그칠 바에는 아예 핵심가치를 정하지 않는 편이 낫다
- 안철수, < CEO 안철수, 영혼이 있는 승부 > 중에서 -
안철수님(호칭이 워낙 많으셔서 딱히 하나를 고를 수가 없네요.. 그냥 님으로.. ^^;)의 책을 드디어 읽어보았습니다. 2001년 8월에 초판이 나왔었으니, 이 책은 나온지 이미 9년이 다 되어 가는군요. 하지만, 원칙을 중요시 하는 안철수님의 생각이 그대로 반영되어서인지, 시대를 타지 않는 내용인 것 같습니다.
오늘 제가 발췌한 부분은 기업의 핵심가치에 대한 안철수님의 생각 중 한구절입니다.
기업의 핵심가치가 중요하다는 것은 이제 취업 준비생들도 다 알고 있을만큼 상식이 되었습니다. 제대로 된 핵심가치가 있어야 기업이 제대로 브랜딩 될 수 있지요.
그런데, 기업의 핵심 가치를 정한다는 것이 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 핵심 가치는 제가 전에도 한번 포스팅 했었던 기업의 '목적'과도 연관되어 있습니다.( http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/04/blog-post_06.html )
아직 저도 제 회사의 핵심 가치를 정하지 못했습니다만, 핵심가치를 생각하다보면, "시장 상황은 어떤가, 그럼 우리 회사는 어떤 가치를 추구하는게 좋을까?" 라는 생각도 들게 됩니다.
저자가 경계해야 한다는 하는 부분이 바로 이런 생각인 것 같습니다.
"이런 가치를 가지면 우리 회사가 성공할 것 같다"
"이런 가치가 있어야 회사가 살아남을 수 있을 것 같다"
라는 생각으로 만들어진 가치는 기업의 핵심가치가 될 수 없습니다. 저자의 말대로 이것은 구호에 그칠 가능성이 높습니다.
기업의 핵심 가치는, 기업의 존재 이유가 되어야합니다. 전에 포스팅 했던 글의 내용을 빌리자면, 핵심 가치는 기업의 존재 '목적'을 향해야 하지, '목표'를 향하면 안됩니다. 물론 사업을 하면 돈을 벌어야 하지만, 단지 돈을 벌기 위해서만 사업을 벌여서는 '브랜드'가 될 수 없으며, 내가 사업을 통해서 이루고자 하는 분명한 의미가 있어야만 합니다. 그리고 이러한 의미가, 이러한 기업의 핵심가치가 전 직원들에게 공유되어야만 기업 전체가 하나의 방향으로 힘차게 나아갈 수 있습니다.
잠시라도 시간을 내어 한번 생각해보세요.
우리 회사의 핵심 가치는 무엇인가요? 그것은 혹시 단지 구호에 불과한 것은 아닌가요?
올바른 핵심 가치가 정해져 있다면, 우리 회사는 그것을 향해 움직이고 있나요? 나는 그것을 향해 움직이고 있나요?
- 안철수, < CEO 안철수, 영혼이 있는 승부 > 중에서 -
안철수님(호칭이 워낙 많으셔서 딱히 하나를 고를 수가 없네요.. 그냥 님으로.. ^^;)의 책을 드디어 읽어보았습니다. 2001년 8월에 초판이 나왔었으니, 이 책은 나온지 이미 9년이 다 되어 가는군요. 하지만, 원칙을 중요시 하는 안철수님의 생각이 그대로 반영되어서인지, 시대를 타지 않는 내용인 것 같습니다.
오늘 제가 발췌한 부분은 기업의 핵심가치에 대한 안철수님의 생각 중 한구절입니다.
기업의 핵심가치가 중요하다는 것은 이제 취업 준비생들도 다 알고 있을만큼 상식이 되었습니다. 제대로 된 핵심가치가 있어야 기업이 제대로 브랜딩 될 수 있지요.
그런데, 기업의 핵심 가치를 정한다는 것이 말처럼 쉬운 일이 아닙니다. 핵심 가치는 제가 전에도 한번 포스팅 했었던 기업의 '목적'과도 연관되어 있습니다.( http://chiehwanletter.blogspot.com/2010/04/blog-post_06.html )
아직 저도 제 회사의 핵심 가치를 정하지 못했습니다만, 핵심가치를 생각하다보면, "시장 상황은 어떤가, 그럼 우리 회사는 어떤 가치를 추구하는게 좋을까?" 라는 생각도 들게 됩니다.
저자가 경계해야 한다는 하는 부분이 바로 이런 생각인 것 같습니다.
"이런 가치를 가지면 우리 회사가 성공할 것 같다"
"이런 가치가 있어야 회사가 살아남을 수 있을 것 같다"
라는 생각으로 만들어진 가치는 기업의 핵심가치가 될 수 없습니다. 저자의 말대로 이것은 구호에 그칠 가능성이 높습니다.
기업의 핵심 가치는, 기업의 존재 이유가 되어야합니다. 전에 포스팅 했던 글의 내용을 빌리자면, 핵심 가치는 기업의 존재 '목적'을 향해야 하지, '목표'를 향하면 안됩니다. 물론 사업을 하면 돈을 벌어야 하지만, 단지 돈을 벌기 위해서만 사업을 벌여서는 '브랜드'가 될 수 없으며, 내가 사업을 통해서 이루고자 하는 분명한 의미가 있어야만 합니다. 그리고 이러한 의미가, 이러한 기업의 핵심가치가 전 직원들에게 공유되어야만 기업 전체가 하나의 방향으로 힘차게 나아갈 수 있습니다.
잠시라도 시간을 내어 한번 생각해보세요.
우리 회사의 핵심 가치는 무엇인가요? 그것은 혹시 단지 구호에 불과한 것은 아닌가요?
올바른 핵심 가치가 정해져 있다면, 우리 회사는 그것을 향해 움직이고 있나요? 나는 그것을 향해 움직이고 있나요?
2010년 5월 6일 목요일
앱티즌은 유기적 연대성을 가진다
유기적 연대성이 이루어지려면 자유로운 의사소통이 전제되어야 한다고 강조했는데, 일종의 사회를 발달한 유기체의 의사소통이라고 본 셈이다. 그리고 유기적 연대성을 갖춘 사회만이 궁극적으로 인간이 추구할 사회 모델이라고 했다.
... 중략 ...
실제로 앱티즌을 유기적 연대성을 가진 존재라고 인식하면 그동안 풀리지 않았던 여러 가지 문제들을 풀 수 있다.
- 이동우, < 앱티즌 > 중에서 -
앱티즌은, Application의 앱과 Citizen의 티즌을 합성하여 저자가 제시한 개념입니다. 네티즌과는 확연히 구분이되는, 수많은 어플리케이션들을 활용하면서 살아가는 현 시대의 사람들을 지칭하는 말입니다.
IT에 관심이 없는 분들이라도, 스티브 잡스나 아이폰, 아이패드, 혹은 안드로이드 등 요즈음 IT관련 기사들이 하루가 다르게 쏟아지고 있다는 사실을 알고 계실겁니다. 우리나라에서 제2의 스티브 잡스를 키워야 한다는 말까지도 공공연히 나오고 있을 정도이지요. 저자도 이러한 것들이 중요하다는 것에 대해서는 동의합니다. 하지만, 저자가 강조하는 것은, 정작 우리가 관심을 가지고 연구해야 할 것은, 스티브 잡스나 아이폰, 안드로이드가 아니라 새로운 플랫폼을 형성하고 있는 수많은 어플리케이션들과 그것들을 사용하는 '앱티즌'이라는 것입니다.
저자는 이러한 '앱티즌'의 시대가 도래된 과정을, 커뮤니케이션의 관점으로 설명합니다.
프랑스의 사회학자이자 교육자인 뒤르켕은 과거 농경사회에서 나타는 혈연과 지연 중심의 특성을 '기계적 연대성'이라고 불렀다고 합니다. 그런데 산업혁명 이후 도시를 중심으로 산업이 발달함에 따라 인구의 집중화 현상이 일어납니다. 그리하여 더 이상 기계적 연대성에 근거한 혈연 혹은 지연 중심의 사회를 유지할 수 없게 되어 '유기적 연대성'을 가진 사회가 된다고 설명했다고 합니다. 그리고, '기계적 연대성'에서 '유기적 연대성'으로 넘어가는 사이에 중간 단계가 일시적으로 나타나는데 그 단계가 바로 '대중사회'라고 했다네요.
저자는, 매스미디어로 대변되는 대중사회에서는 개인의 개성은 파괴되고 유대감이 존재하지 않는다고 합니다. 그리고, 지금 우리가 살고 있는 시대는, 이미 대중사회의 시대가 지나갔다고 합니다. 스마트폰이라는, 시간과 장소에 아무런 제약을 받지 않고 24시간 '온' 되어 있는(유니타스브랜드의 아이디어를 좀 따왔습니다 ^^), 그 위에 수많은 어플리케이션이 올라갈 수 있는 플랫폼의 등장으로 인하여, 이제는 '유기적 연대성'을 가진 앱티즌의 시대가 되었다는 것이지요.
앱티즌의 세상에서는 서로의 성별이나 나이, 국적 등은 아무런 제약조건이 되지 않습니다. 그저 하나의 '인간'으로서 동등한 지위를 갖습니다. 그야말로 자유로운 의사소통이 가능한 공간인 셈이지요. 이러한 공간 안에서 사람들은 더 이상 매스미디어에서 쏟아내는 정보에 의해 통제되지 않습니다. 전 세상 사람들이 트위터 같은 동일한 플랫폼을 활용하여 서로 개인단위의 일종의 커뮤니티를 형성하여 하나의 유기체처럼 행동합니다. 하나의 유기체이지만 각각의 개인은 본인의 의사를 자유로이 표현하며 각자의 개성을 유지하는 것이지요.
책에서 제시한, 앱티즌들의 특성은 더욱 많습니다. 보이지 않는 것을 믿는다, 의사소통으로 자아 실현을 한다, 타인에게 의존하지 않는다, 집단 지성을 갖는다, 및 기타등등.
결국 저자의 논점은 크게 보자면 '기술'을 보지 말고 '인간'을 보라는 것입니다.
'인간'을 보아야만, '앱티즌'을 보아야만, 현 시대에 대한 본질을 볼 수 있을 것이며, 기업들은 앞으로 어떻게 해야 할 것인지를 알 수 있을 것이라는 것이지요.
그리고 잊지 말아야 할 것은, 우리 모두가 앱티즌이며 우리 모두가 이제 세상의 중심이라는 점입니다.
... 중략 ...
실제로 앱티즌을 유기적 연대성을 가진 존재라고 인식하면 그동안 풀리지 않았던 여러 가지 문제들을 풀 수 있다.
- 이동우, < 앱티즌 > 중에서 -
앱티즌은, Application의 앱과 Citizen의 티즌을 합성하여 저자가 제시한 개념입니다. 네티즌과는 확연히 구분이되는, 수많은 어플리케이션들을 활용하면서 살아가는 현 시대의 사람들을 지칭하는 말입니다.
IT에 관심이 없는 분들이라도, 스티브 잡스나 아이폰, 아이패드, 혹은 안드로이드 등 요즈음 IT관련 기사들이 하루가 다르게 쏟아지고 있다는 사실을 알고 계실겁니다. 우리나라에서 제2의 스티브 잡스를 키워야 한다는 말까지도 공공연히 나오고 있을 정도이지요. 저자도 이러한 것들이 중요하다는 것에 대해서는 동의합니다. 하지만, 저자가 강조하는 것은, 정작 우리가 관심을 가지고 연구해야 할 것은, 스티브 잡스나 아이폰, 안드로이드가 아니라 새로운 플랫폼을 형성하고 있는 수많은 어플리케이션들과 그것들을 사용하는 '앱티즌'이라는 것입니다.
저자는 이러한 '앱티즌'의 시대가 도래된 과정을, 커뮤니케이션의 관점으로 설명합니다.
프랑스의 사회학자이자 교육자인 뒤르켕은 과거 농경사회에서 나타는 혈연과 지연 중심의 특성을 '기계적 연대성'이라고 불렀다고 합니다. 그런데 산업혁명 이후 도시를 중심으로 산업이 발달함에 따라 인구의 집중화 현상이 일어납니다. 그리하여 더 이상 기계적 연대성에 근거한 혈연 혹은 지연 중심의 사회를 유지할 수 없게 되어 '유기적 연대성'을 가진 사회가 된다고 설명했다고 합니다. 그리고, '기계적 연대성'에서 '유기적 연대성'으로 넘어가는 사이에 중간 단계가 일시적으로 나타나는데 그 단계가 바로 '대중사회'라고 했다네요.
저자는, 매스미디어로 대변되는 대중사회에서는 개인의 개성은 파괴되고 유대감이 존재하지 않는다고 합니다. 그리고, 지금 우리가 살고 있는 시대는, 이미 대중사회의 시대가 지나갔다고 합니다. 스마트폰이라는, 시간과 장소에 아무런 제약을 받지 않고 24시간 '온' 되어 있는(유니타스브랜드의 아이디어를 좀 따왔습니다 ^^), 그 위에 수많은 어플리케이션이 올라갈 수 있는 플랫폼의 등장으로 인하여, 이제는 '유기적 연대성'을 가진 앱티즌의 시대가 되었다는 것이지요.
앱티즌의 세상에서는 서로의 성별이나 나이, 국적 등은 아무런 제약조건이 되지 않습니다. 그저 하나의 '인간'으로서 동등한 지위를 갖습니다. 그야말로 자유로운 의사소통이 가능한 공간인 셈이지요. 이러한 공간 안에서 사람들은 더 이상 매스미디어에서 쏟아내는 정보에 의해 통제되지 않습니다. 전 세상 사람들이 트위터 같은 동일한 플랫폼을 활용하여 서로 개인단위의 일종의 커뮤니티를 형성하여 하나의 유기체처럼 행동합니다. 하나의 유기체이지만 각각의 개인은 본인의 의사를 자유로이 표현하며 각자의 개성을 유지하는 것이지요.
책에서 제시한, 앱티즌들의 특성은 더욱 많습니다. 보이지 않는 것을 믿는다, 의사소통으로 자아 실현을 한다, 타인에게 의존하지 않는다, 집단 지성을 갖는다, 및 기타등등.
결국 저자의 논점은 크게 보자면 '기술'을 보지 말고 '인간'을 보라는 것입니다.
'인간'을 보아야만, '앱티즌'을 보아야만, 현 시대에 대한 본질을 볼 수 있을 것이며, 기업들은 앞으로 어떻게 해야 할 것인지를 알 수 있을 것이라는 것이지요.
그리고 잊지 말아야 할 것은, 우리 모두가 앱티즌이며 우리 모두가 이제 세상의 중심이라는 점입니다.
2010년 5월 5일 수요일
의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거다
모든 것에 의문을 품는 아이가 필요했단다. 끊임없이 질문하는 아이가 필요했단다. 의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거니까. 질문을 한다는 건, 그 실체를 제대로 보고 있다는 거니까. 세상의 껍데기가 아닌, 깊은 내면을 꿰뚫어 볼 수 있는 예민한 눈을 가진 그런 아이를 가르치고 싶었단다.
- 이충호, 연재만화 < 이스크라 > 중에서 -
(이스크라 페이지 - http://cartoon.media.daum.net/series/view/iskra/79 )
오늘은 만화에서 한 부분을 골라봤습니다. 제가 보는 몇 개 안되는 온라인 연재 만화 중 이충호님의 < 이스크라 > 라는 작품입니다. 아마 많은 분들이 보시지 않을까 싶습니다.
'모든 이들의 스승'이라 불리우는 에다 할머니는 십년 전 공손승이라는 아이를 데려다가 여러가지를 가르쳐 왔습니다. 그러던 중 공손승이라는 아이가 십년 만에 할머니에게 왜 자기를 선택하였는지에 대하여 물었고, 그에 대한 할머니의 대답이 위에 발췌한 부분입니다. 자세한 내용은 만화를 참고해주세요 ㅎㅎㅎㅎㅎ 재미있어요 ^^;;
요즘 매일 책들을 보면서, 마케팅 관련 책들이나 혁신 관련 책들에서 공통적으로 많이 등장하는 문구 중에 하나가 바로
"항상 질문을 해라."
"항상 '왜?' 라는 질문을 던져라."
같은 문구입니다. 항상 현상에 질문을 던져야만 문제점을 볼 수 있고, 혁신해야 할 부분을 알 수 있습니다.
그런데, 이러한 사실을 알고 있지만 현실에서 항상 '왜?'라는 질문을 던져보는 것은 생각만큼 쉽지 않습니다. 그리고, '왜?'라고 생각했다가도 금방 몇 초만에 '원래 그런거지 뭐...'라고 생각하고 그냥 넘어가기도 일쑤입니다.
'왜?'라는 질문이 '왜?' 어려운 것인가에 대한 답이 에다 할머니의 말에 있는 것 같습니다.
"의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거니까. 질문을 한다는 건, 그 실체를 제대로 보고 있다는 거니까."
그렇습니다. '왜?'라는 궁금증을 갖는다는 것은 그만큼 관심을 가지고 보고 또 봤다는 겁니다. 남들은 관심을 갖지 않는 것에 대하여 '저건 왜 그럴까?'라는 질문을 한다는 것은 그만큼 그것에 대하여 생각을 많이 해본다는 것입니다. 우리에게 너무나 익숙하여 우리가 평소에 느끼지 못하는 것에 대하여 의도적으로 그것을 인식하여 그것에 질문을 던진다는 것은, 누구나 할 수 있는 쉬운 일이지만, 그만큼 일상 생활을 주의깊게 들여다봐야만 할 수 있는 일입니다.
"아는 만큼 보인다"
"알아야 질문도 하지"
등 우리가 일상에서 듣는 말들이 진실임을 다시한번 깨닫게 해주는 것 같습니다.
모든 것에 의문을 품는 것.
모든 것에 관심을 기울이고 질문을 던지는 것.
사소한 것 하나 까지도 질문을 던질 수 있는 자세.
이러한 것들이 우리에게 필요한 자세가 아닌가 생각됩니다.
- 이충호, 연재만화 < 이스크라 > 중에서 -
(이스크라 페이지 - http://cartoon.media.daum.net/series/view/iskra/79 )
오늘은 만화에서 한 부분을 골라봤습니다. 제가 보는 몇 개 안되는 온라인 연재 만화 중 이충호님의 < 이스크라 > 라는 작품입니다. 아마 많은 분들이 보시지 않을까 싶습니다.
'모든 이들의 스승'이라 불리우는 에다 할머니는 십년 전 공손승이라는 아이를 데려다가 여러가지를 가르쳐 왔습니다. 그러던 중 공손승이라는 아이가 십년 만에 할머니에게 왜 자기를 선택하였는지에 대하여 물었고, 그에 대한 할머니의 대답이 위에 발췌한 부분입니다. 자세한 내용은 만화를 참고해주세요 ㅎㅎㅎㅎㅎ 재미있어요 ^^;;
요즘 매일 책들을 보면서, 마케팅 관련 책들이나 혁신 관련 책들에서 공통적으로 많이 등장하는 문구 중에 하나가 바로
"항상 질문을 해라."
"항상 '왜?' 라는 질문을 던져라."
같은 문구입니다. 항상 현상에 질문을 던져야만 문제점을 볼 수 있고, 혁신해야 할 부분을 알 수 있습니다.
그런데, 이러한 사실을 알고 있지만 현실에서 항상 '왜?'라는 질문을 던져보는 것은 생각만큼 쉽지 않습니다. 그리고, '왜?'라고 생각했다가도 금방 몇 초만에 '원래 그런거지 뭐...'라고 생각하고 그냥 넘어가기도 일쑤입니다.
'왜?'라는 질문이 '왜?' 어려운 것인가에 대한 답이 에다 할머니의 말에 있는 것 같습니다.
"의문을 품는다는 건, 보고, 또 봤다는 거니까. 질문을 한다는 건, 그 실체를 제대로 보고 있다는 거니까."
그렇습니다. '왜?'라는 궁금증을 갖는다는 것은 그만큼 관심을 가지고 보고 또 봤다는 겁니다. 남들은 관심을 갖지 않는 것에 대하여 '저건 왜 그럴까?'라는 질문을 한다는 것은 그만큼 그것에 대하여 생각을 많이 해본다는 것입니다. 우리에게 너무나 익숙하여 우리가 평소에 느끼지 못하는 것에 대하여 의도적으로 그것을 인식하여 그것에 질문을 던진다는 것은, 누구나 할 수 있는 쉬운 일이지만, 그만큼 일상 생활을 주의깊게 들여다봐야만 할 수 있는 일입니다.
"아는 만큼 보인다"
"알아야 질문도 하지"
등 우리가 일상에서 듣는 말들이 진실임을 다시한번 깨닫게 해주는 것 같습니다.
모든 것에 의문을 품는 것.
모든 것에 관심을 기울이고 질문을 던지는 것.
사소한 것 하나 까지도 질문을 던질 수 있는 자세.
이러한 것들이 우리에게 필요한 자세가 아닌가 생각됩니다.
'고객의 여정'에서 오타를 찾아라
새로운 서비스를 개발하는 과정에서 유용하게 쓰이는 간단한 시나리오 구조는 '고객의 여정'이다. 이 방법은 가상 고객이 서비스의 시작부터 끝까지를 경험하는 과정을 차트로 표현하는 것이다.
- 팀 브라운, < 디자인에 집중하라 > 중에서 -
팀 브라운은 세계적인 아이디어 제국(이라고 책에 쓰여 있습니다 ㅎ)인 IDEO의 CEO입니다. 책을 읽다보니 얼마전 포스팅에도 있었던 버진 그룹과도 일을 했었고, 인텔, 팜, 그리고 미국의 TSA(연방교통안정청, 공항 보안검사대를 생각하시면 편합니다) 등 정말 최고의 기업들에게 혁신적인 컨설팅을 해주고 있더군요.
이 책에서 강조하는 것은 우리가 일반적으로 생각하는 외형 '디자인'이 아니라 '디자인적 사고'입니다. 실제로 IDEO는 기본적으로 디자인 기업이지만, 구조조정 같은 프로젝트는 물론이고 병원 시스템의 변화까지 정말 다양한 분야에 컨설팅을 해주고 있습니다. 결국, '디자인적 사고'는 어떠한 사안에 대하여 외형의 디자인에만, 혹은 특정 문제의 해결에만 머무는 것이 아닌, 전체적인 시각으로 시스템 전체에 대한 혁신을 디자인해야 한다는 이야기인듯 합니다.
저자는 혁신을 진행함에 있어 프로토타입을 제작하는 것이 굉장히 도움이 된다고 강조합니다. 현재 상태에 대한 프로토타입 뿐만 아니라 혁신에 대한 아이디어들을 프로토타입으로 만들어 일단 시각적으로 대강의 모양새라도 볼 수 있게 해야 한다는 것이지요.
위에서 발췌한 부분은, 프로토타입의 형식 중 하나인 시나리오를 작성하려 할 때 사용할 수 있는 접근법입니다. 우리의 서비스를 사용하는 사용자가 서비스의 시작부터 끝까지 경함하는 과정을 시나리오로 작성해 보라는 것입니다. 그리고, 이러한 시나리오를 작성하려면, 사무실 밖에 나가서 고객의 활동을 관찰하고, 영상을 녹화하고, 더 나아가 직접 함께 체험해야 한다고 강조합니다.
여기서 저에게 떠오른 것은 문서에서 오타찾기였습니다. 우리가 오타를 찾을 때는 내용을 다 안다고 해서 글자들을 띄엄띄엄 읽지 않습니다. 글자를 띄엄띄엄 읽으면 오타가 눈에 보이지 않지요. 단어의 첫글자와 마지막 글자만 옳게 나와있으면 중간에 오타가 있어도 인지하기 힘들다고도 하지요.
이러한 오타 찾기가 바로 '고객의 여정'에서 불편함 찾기와 마찬가지가 아닌가 싶습니다. 서비스의 시작부터 끝까지를 시나리오로(문서) 만들고 그 속에 있는 고객의 불편함(오타)을 찾는 것이지요. 우리는 현재 우리가 겪고 있는 일상의 일들에 굉장히 익숙해져 있기 때문에 오타찾기를 의도적으로 하지 않는 한 고객의 불편함을 알아채기가 힘듭니다.
책을 보면서 공연 관객들의 여정을 한번 떠올려 보았다가 괜찮은 생각이 하나 났습니다. 영화를 보러 가는 관객도 마찬가지고요. 관객이 공연장이나 극장에 와서 매일 하는 것중에, 현재 불편함을 토로하고 있지는 않지만 개선할 수 있는 부분이 보이더군요.
공연장에 가면 반드시 내가 예매한 좌석의 위치를 확인해야 합니다. 그리고 좌석 배치도는 보통 공연장 입구에 한두개 정도 붙어있지요. 공연장에 입장할 때 많은 관객들이 배치도 앞에 붙어서 자기 좌석 위치를 확인하는 모습을 흔히들 보셨을겁니다.
왜 좌석배치도를 티켓에 표시해 주지 않는걸까요? 티켓에 좌석배치도가 인쇄되어 있다면 굳이 사람들 틈에 껴서 좌석 위치를 확인하는 불편함을 겪지 않아도 될텐데 말이죠. 티켓은 인쇄되어 있는 바탕에 프린터로 찍는 것이니, 좌석배치도를 그려넣고 티켓에 해당하는 좌석을 표시해 주는 것은 전혀 어려운 일이 아닐텐데요.
- 팀 브라운, < 디자인에 집중하라 > 중에서 -
팀 브라운은 세계적인 아이디어 제국(이라고 책에 쓰여 있습니다 ㅎ)인 IDEO의 CEO입니다. 책을 읽다보니 얼마전 포스팅에도 있었던 버진 그룹과도 일을 했었고, 인텔, 팜, 그리고 미국의 TSA(연방교통안정청, 공항 보안검사대를 생각하시면 편합니다) 등 정말 최고의 기업들에게 혁신적인 컨설팅을 해주고 있더군요.
이 책에서 강조하는 것은 우리가 일반적으로 생각하는 외형 '디자인'이 아니라 '디자인적 사고'입니다. 실제로 IDEO는 기본적으로 디자인 기업이지만, 구조조정 같은 프로젝트는 물론이고 병원 시스템의 변화까지 정말 다양한 분야에 컨설팅을 해주고 있습니다. 결국, '디자인적 사고'는 어떠한 사안에 대하여 외형의 디자인에만, 혹은 특정 문제의 해결에만 머무는 것이 아닌, 전체적인 시각으로 시스템 전체에 대한 혁신을 디자인해야 한다는 이야기인듯 합니다.
저자는 혁신을 진행함에 있어 프로토타입을 제작하는 것이 굉장히 도움이 된다고 강조합니다. 현재 상태에 대한 프로토타입 뿐만 아니라 혁신에 대한 아이디어들을 프로토타입으로 만들어 일단 시각적으로 대강의 모양새라도 볼 수 있게 해야 한다는 것이지요.
위에서 발췌한 부분은, 프로토타입의 형식 중 하나인 시나리오를 작성하려 할 때 사용할 수 있는 접근법입니다. 우리의 서비스를 사용하는 사용자가 서비스의 시작부터 끝까지 경함하는 과정을 시나리오로 작성해 보라는 것입니다. 그리고, 이러한 시나리오를 작성하려면, 사무실 밖에 나가서 고객의 활동을 관찰하고, 영상을 녹화하고, 더 나아가 직접 함께 체험해야 한다고 강조합니다.
여기서 저에게 떠오른 것은 문서에서 오타찾기였습니다. 우리가 오타를 찾을 때는 내용을 다 안다고 해서 글자들을 띄엄띄엄 읽지 않습니다. 글자를 띄엄띄엄 읽으면 오타가 눈에 보이지 않지요. 단어의 첫글자와 마지막 글자만 옳게 나와있으면 중간에 오타가 있어도 인지하기 힘들다고도 하지요.
이러한 오타 찾기가 바로 '고객의 여정'에서 불편함 찾기와 마찬가지가 아닌가 싶습니다. 서비스의 시작부터 끝까지를 시나리오로(문서) 만들고 그 속에 있는 고객의 불편함(오타)을 찾는 것이지요. 우리는 현재 우리가 겪고 있는 일상의 일들에 굉장히 익숙해져 있기 때문에 오타찾기를 의도적으로 하지 않는 한 고객의 불편함을 알아채기가 힘듭니다.
책을 보면서 공연 관객들의 여정을 한번 떠올려 보았다가 괜찮은 생각이 하나 났습니다. 영화를 보러 가는 관객도 마찬가지고요. 관객이 공연장이나 극장에 와서 매일 하는 것중에, 현재 불편함을 토로하고 있지는 않지만 개선할 수 있는 부분이 보이더군요.
공연장에 가면 반드시 내가 예매한 좌석의 위치를 확인해야 합니다. 그리고 좌석 배치도는 보통 공연장 입구에 한두개 정도 붙어있지요. 공연장에 입장할 때 많은 관객들이 배치도 앞에 붙어서 자기 좌석 위치를 확인하는 모습을 흔히들 보셨을겁니다.
왜 좌석배치도를 티켓에 표시해 주지 않는걸까요? 티켓에 좌석배치도가 인쇄되어 있다면 굳이 사람들 틈에 껴서 좌석 위치를 확인하는 불편함을 겪지 않아도 될텐데 말이죠. 티켓은 인쇄되어 있는 바탕에 프린터로 찍는 것이니, 좌석배치도를 그려넣고 티켓에 해당하는 좌석을 표시해 주는 것은 전혀 어려운 일이 아닐텐데요.
2010년 5월 3일 월요일
'오리지널'로 브랜딩되어 살아난 컨버스
모두 컨버스 브랜드에서 파는 캔버스화와 똑같은 스타일로 신발을 만들어 팔기 때문에 그 상황에서 방법은 가장 컨버스다운 컨버스를 만드는 것이었다. 상품으로는 차별화시킬 수 없었다. 하지만 가치와 정보로는 차별화시킬 수 있었다. 바로 '오리지널'이라는 브랜딩이다.
- 권민, < Unitas Brand Vol. 13 - 브랜딩 > 중에서 -
지금은 굉장히 인지도가 있는 브랜드가 된, 말 그대로 '브랜드'라 인정받는 위치에 오라간 컨버스에 대한 이야기입니다.
제 또래 분들이라면 아마 기억하시겠지만(제가 몇살인지는... 글쎄요 ^^;) 컨버스가 우리나라에 들어온 것은 꽤나 오래전 일입니다. 처음 들어왔을 때에는, 사실 그냥 좀 괜찮은 실내화의 느낌이 강했습니다. 그리고 소위 '짝퉁'들이 매우 많이 나왔죠. 아니, 사실 좀 더 솔직하게 이야기하자면, 그 당시에는 '짝퉁'이라고 불리지도 않았습니다. 그냥 실내화 시장이었죠. 그리고 컨버스는 그 중에 하나였을 뿐입니다.
이런 상황에서 컨버스 수입 및 판매 업체가 바뀝니다.(기존 업체와 현재 업체가 둘 다 유명하여 직접 밝히지는 않겠습니다... 하지만, 관심있는 분들은 바로 찾으실 수 있으실테니.. ^^; ) 상황은 그야말로 최악이었죠.
컨버스라는 브랜드는 사람들에게 알려져 있지도 않았을 뿐더러, 아는 사람들도 그냥 좀 싼 실내화 같은 신발로 인식하던 상태였습니다. 게다가 디자인이 거의 비슷한 정체 불명의 캔버스화들이 매우 싼값에 사방에서 팔리고 있던 시절이었으니까요.
컨버스는 그 상황에서 '오리지널'이라는 가치를 브랜딩의 무기로 삼았습니다. 그리고 컨버스만의 문화를 만들어내기 위하여 소비자들에게 획기적인 제안을 합니다. 사방에 똑같은 캔버스화들이 깔려있으니 자기만의 신발을 만들라는 것이지요. 즉, 캔버스화인 컨버스를 말 그대로 미술의 캔버스로 만들어 사용자들이 직접 그림을 그리도록 한 것이지요. 그리고, 이러한 것과 함께 컨버스의 소비자는 신발이 신는 사람이 아니라 컨버스 브랜드를 모으는 수집가라고 정의했습니다. 신발을 작품이라고 생각할 때 소비자는 수집가가 된다는 것이지요.
지난 주 권민 편집장님의 세미나에 가서 알게 된 이야기지만, 사실 운도 많이 따랐던 것 같습니다. '오리지널'을 브랜드 가치로 정하고 밀고 나가자, 이전의 수입 판매처에서 본인들이 팔고 있는 것들이 오리지널이라고 광고를 무지하게 했다고 합니다. 그 회사는 재고가 많이 남아있는 상태였거든요. 재미있게도 그 업체의 광고들은 사람들에게 캔버스화에도 '오리지널'이라는 것이 있다는 사실을 알게 해 주었다는 겁니다.
개인적인 생각으로는, 운이 더 많이 작용한 듯 합니다. 당시 컨버스를 새로 팔고 있던 회사는 광고비조차 없었다고 합니다. 그런데 기존의 수입업체가 좋은 일만 해준 셈이 되면서 새로운 회사는 완전히 기사회생했던 것이지요. 과연 기존 업체의 광고가 없었어도 살아날 수 있었을까에 대한 의문이 좀 남습니다.
위의 내용은 브랜딩에 관련된 이야기이지만, 솔직히 아직 마케팅과 브랜딩의 정확한 차이점은 잘 모르겠습니다. 요즈음 워낙 마케팅이라는 용어가 넓은 범위로 활용되고 있어서요.
위의 경우도 마케팅적인 시각으로 보자면, 결국 소비자에게는 없던, 캔버스화의 '오리지널'이라는 인식을 새롭게 만들어 캔버스화의 '최초'라는 인식을 심어준 결과라고 볼 수 있으니까요.
이 책의 표지를 보면,
"마케팅은 판매를 불필요하게 한다. 브랜딩은 마케팅을 불필요하게 한다"
고 되어 있는데요, 이미 브랜딩이 되어 진정한 '브랜드'가 되어 있는 경우에는 마케팅이 필요 없을지도 모르겠지요. 하지만, 브랜딩을 하는 과정 자체는, 브랜딩을 하기 위한 마케팅 활동들의 집합체가 아닐까 하는 것이 저의 생각입니다.
즉, 아직까지 경험과 지식이 미천한 제가 지금까지 이해한 바로는,
"'브랜드'는 마케팅을 불필요하게 하지만, '브랜딩'은 마케팅을 필요로 한다."
가 아닐까 싶습니다. 아주 많이 더 공부하면 제대로 알 수 있을라나요? ^^
- 권민, < Unitas Brand Vol. 13 - 브랜딩 > 중에서 -
지금은 굉장히 인지도가 있는 브랜드가 된, 말 그대로 '브랜드'라 인정받는 위치에 오라간 컨버스에 대한 이야기입니다.
제 또래 분들이라면 아마 기억하시겠지만(제가 몇살인지는... 글쎄요 ^^;) 컨버스가 우리나라에 들어온 것은 꽤나 오래전 일입니다. 처음 들어왔을 때에는, 사실 그냥 좀 괜찮은 실내화의 느낌이 강했습니다. 그리고 소위 '짝퉁'들이 매우 많이 나왔죠. 아니, 사실 좀 더 솔직하게 이야기하자면, 그 당시에는 '짝퉁'이라고 불리지도 않았습니다. 그냥 실내화 시장이었죠. 그리고 컨버스는 그 중에 하나였을 뿐입니다.
이런 상황에서 컨버스 수입 및 판매 업체가 바뀝니다.(기존 업체와 현재 업체가 둘 다 유명하여 직접 밝히지는 않겠습니다... 하지만, 관심있는 분들은 바로 찾으실 수 있으실테니.. ^^; ) 상황은 그야말로 최악이었죠.
컨버스라는 브랜드는 사람들에게 알려져 있지도 않았을 뿐더러, 아는 사람들도 그냥 좀 싼 실내화 같은 신발로 인식하던 상태였습니다. 게다가 디자인이 거의 비슷한 정체 불명의 캔버스화들이 매우 싼값에 사방에서 팔리고 있던 시절이었으니까요.
컨버스는 그 상황에서 '오리지널'이라는 가치를 브랜딩의 무기로 삼았습니다. 그리고 컨버스만의 문화를 만들어내기 위하여 소비자들에게 획기적인 제안을 합니다. 사방에 똑같은 캔버스화들이 깔려있으니 자기만의 신발을 만들라는 것이지요. 즉, 캔버스화인 컨버스를 말 그대로 미술의 캔버스로 만들어 사용자들이 직접 그림을 그리도록 한 것이지요. 그리고, 이러한 것과 함께 컨버스의 소비자는 신발이 신는 사람이 아니라 컨버스 브랜드를 모으는 수집가라고 정의했습니다. 신발을 작품이라고 생각할 때 소비자는 수집가가 된다는 것이지요.
지난 주 권민 편집장님의 세미나에 가서 알게 된 이야기지만, 사실 운도 많이 따랐던 것 같습니다. '오리지널'을 브랜드 가치로 정하고 밀고 나가자, 이전의 수입 판매처에서 본인들이 팔고 있는 것들이 오리지널이라고 광고를 무지하게 했다고 합니다. 그 회사는 재고가 많이 남아있는 상태였거든요. 재미있게도 그 업체의 광고들은 사람들에게 캔버스화에도 '오리지널'이라는 것이 있다는 사실을 알게 해 주었다는 겁니다.
개인적인 생각으로는, 운이 더 많이 작용한 듯 합니다. 당시 컨버스를 새로 팔고 있던 회사는 광고비조차 없었다고 합니다. 그런데 기존의 수입업체가 좋은 일만 해준 셈이 되면서 새로운 회사는 완전히 기사회생했던 것이지요. 과연 기존 업체의 광고가 없었어도 살아날 수 있었을까에 대한 의문이 좀 남습니다.
위의 내용은 브랜딩에 관련된 이야기이지만, 솔직히 아직 마케팅과 브랜딩의 정확한 차이점은 잘 모르겠습니다. 요즈음 워낙 마케팅이라는 용어가 넓은 범위로 활용되고 있어서요.
위의 경우도 마케팅적인 시각으로 보자면, 결국 소비자에게는 없던, 캔버스화의 '오리지널'이라는 인식을 새롭게 만들어 캔버스화의 '최초'라는 인식을 심어준 결과라고 볼 수 있으니까요.
이 책의 표지를 보면,
"마케팅은 판매를 불필요하게 한다. 브랜딩은 마케팅을 불필요하게 한다"
고 되어 있는데요, 이미 브랜딩이 되어 진정한 '브랜드'가 되어 있는 경우에는 마케팅이 필요 없을지도 모르겠지요. 하지만, 브랜딩을 하는 과정 자체는, 브랜딩을 하기 위한 마케팅 활동들의 집합체가 아닐까 하는 것이 저의 생각입니다.
즉, 아직까지 경험과 지식이 미천한 제가 지금까지 이해한 바로는,
"'브랜드'는 마케팅을 불필요하게 하지만, '브랜딩'은 마케팅을 필요로 한다."
가 아닐까 싶습니다. 아주 많이 더 공부하면 제대로 알 수 있을라나요? ^^
'버진애틀랜틱에서 슬쩍 해온' 양념통
버진애틀랜틱의 여객기에는 근사한 디자인의 소금통과 후추통이 비치되어 있다. 적어도 비행기가 이륙할 때만 해도 그렇다. 하지만 착륙할 때가 되면 그것들 중 대부분은 자취를 감춘다. 승객들이 몰래 가져가기 때문이다. 그래서 우리는 어떻게 하기로 했을까? 재미난 농담거리로 만들기로 결심했다. 양념통 바닥에 '버진애틀랜틱에서 슬쩍 해온 것'이라고 도장을 찍어놓았던 것이다.
- 리처드 브랜슨, < 비즈니스 발가벗기기 > 중에서 -
개인적으로 굉장히 좋아하고 닮고 싶어하는 버진 그룹의 창업자이자 회장인 리처드 브랜슨의 책이 새로 나왔더군요. 수많은 버진 브랜드들 중 국내에는 아직 들어온게 없는 것이 아쉽다고 생각하는 찰라, 혹시나 하고 네이버에 찾아보니 버진애틀랜틱은 운항을 하고 있나보네요 ^^;
버진 그룹은 정말 무지하게 많은 사업들을 하고 있습니다. 버진레코드로 시작하여 철도, 항공, 이동통신, 금융, 미디어, 등등 정말 아무런 관계도 없어 보이는 사업들을 하고 있습니다. 그리고 재미있는 것은, 물론 버진에서 시도했던 사업들 중 실패한 것들도 있지만, 굉장히 많은 사업들이 성공가도를 달리고 있다는 점입니다.
버진 그룹은 참 재미있는 그룹입니다. 정말 말 그대로 '재미있는' 그룹입니다. 그룹 전체에 유머가 넘치는 회사입니다.
위에 제가 발췌한 상황만 보아도 그렇지요. 너무 예쁜 양념통이 기내에 있으니, 어찌보면 사람들이 가져가는 것은 너무도 당연해 보이기도 합니다. 하지만 회사 입장에서는 굉장히 당혹스러운 상황임에 틀림없습니다. 손님들에게 좀 더 좋은 서비스를 제공하고자 했으나 손님들이 양념통을 가져가버렸으니까요. 이런 상황을 버진은 오히려 익살스러운 홍보 기회로 삼았습니다. 양념통 밑에 도장을 찍어두는 방법으로 말이지요.
버진모바일은 '블라인드데이트' 서비스라는 것을 제공하기도 했습니다. 데이트를 시작한 지 30분 후에 전화를 걸어주어 데이트 상대가 마음에 들지 않을 경우 "어머, 죄송해요. 지금 가봐야 할 것 같아요. 우리집 개가 죽었다는군요!"라고 변명을 늘어놓듯이 빠져나올 구실을 마련해주는 서비스였답니다.
또, 버진콜라를 미국에 출시했을 때 뉴욕에서 벌였던 퍼포먼스(?)는 굉장히 큰 반향을 일으켰었죠. 뉴욕 타임스퀘어에 영국탱크를 몰고 들어가 코카콜라 간판에 한바탕 가짜 포격을 퍼부은 다음 육중한 콜라 깡통의 벽을 뚫고 전진하는 퍼포먼스였습니다.
대표적으로 생각나는 세가지를 적었지만, 버진 그룹은 모든 제품이나 서비스에 유머코드를 항상 심어놓습니다. 건방지리만큼 통통 튀는 유머는 버진의 중요한 브랜드 가치 중 하나입니다.
유머는 잘만 사용하면 호감과 친밀감을 이끌어내는데 정말 최고의 도구이지요. 유머를 강조한다고 절대로 회사가 가벼워보이지 않습니다. 우리나라 기업들은 너무 유머코드가 없는게 아닌가란 생각도 좀 듭니다. 멋있게 보이려고만 하고 말이죠... 뭐 물론 모든 기업들이 그렇다는건 아닙니다.
심지어 버진은 브랜드 가치가 유머 하나만이 아닙니다. '버진'이라는 브랜드는 자유와 모험의 상징이기도 하지요. 좋은건 다 가져갔어!!
제가 원래 남 따라하는거 별로 안좋아는데, 이런건 정말 따라하고 싶네요. ^^
-참고 -
굉장히 추천할만한 도서인듯 합니다. 특히나 기업가나 경영자를 꿈꾸고 있는 분들에게는요. 버진그룹의 시작부터 버진그룹이 해왔던, 그리고 하고 있는 일들을 보여주면서 리처드 브랜슨의 철학, 즉 버진 그룹의 철학을 알 수 있게 해줍니다. 그리고 그 철학들은 굉장히 배울만 하다고 생각됩니다.
- 리처드 브랜슨, < 비즈니스 발가벗기기 > 중에서 -
개인적으로 굉장히 좋아하고 닮고 싶어하는 버진 그룹의 창업자이자 회장인 리처드 브랜슨의 책이 새로 나왔더군요. 수많은 버진 브랜드들 중 국내에는 아직 들어온게 없는 것이 아쉽다고 생각하는 찰라, 혹시나 하고 네이버에 찾아보니 버진애틀랜틱은 운항을 하고 있나보네요 ^^;
버진 그룹은 정말 무지하게 많은 사업들을 하고 있습니다. 버진레코드로 시작하여 철도, 항공, 이동통신, 금융, 미디어, 등등 정말 아무런 관계도 없어 보이는 사업들을 하고 있습니다. 그리고 재미있는 것은, 물론 버진에서 시도했던 사업들 중 실패한 것들도 있지만, 굉장히 많은 사업들이 성공가도를 달리고 있다는 점입니다.
버진 그룹은 참 재미있는 그룹입니다. 정말 말 그대로 '재미있는' 그룹입니다. 그룹 전체에 유머가 넘치는 회사입니다.
위에 제가 발췌한 상황만 보아도 그렇지요. 너무 예쁜 양념통이 기내에 있으니, 어찌보면 사람들이 가져가는 것은 너무도 당연해 보이기도 합니다. 하지만 회사 입장에서는 굉장히 당혹스러운 상황임에 틀림없습니다. 손님들에게 좀 더 좋은 서비스를 제공하고자 했으나 손님들이 양념통을 가져가버렸으니까요. 이런 상황을 버진은 오히려 익살스러운 홍보 기회로 삼았습니다. 양념통 밑에 도장을 찍어두는 방법으로 말이지요.
버진모바일은 '블라인드데이트' 서비스라는 것을 제공하기도 했습니다. 데이트를 시작한 지 30분 후에 전화를 걸어주어 데이트 상대가 마음에 들지 않을 경우 "어머, 죄송해요. 지금 가봐야 할 것 같아요. 우리집 개가 죽었다는군요!"라고 변명을 늘어놓듯이 빠져나올 구실을 마련해주는 서비스였답니다.
또, 버진콜라를 미국에 출시했을 때 뉴욕에서 벌였던 퍼포먼스(?)는 굉장히 큰 반향을 일으켰었죠. 뉴욕 타임스퀘어에 영국탱크를 몰고 들어가 코카콜라 간판에 한바탕 가짜 포격을 퍼부은 다음 육중한 콜라 깡통의 벽을 뚫고 전진하는 퍼포먼스였습니다.
대표적으로 생각나는 세가지를 적었지만, 버진 그룹은 모든 제품이나 서비스에 유머코드를 항상 심어놓습니다. 건방지리만큼 통통 튀는 유머는 버진의 중요한 브랜드 가치 중 하나입니다.
유머는 잘만 사용하면 호감과 친밀감을 이끌어내는데 정말 최고의 도구이지요. 유머를 강조한다고 절대로 회사가 가벼워보이지 않습니다. 우리나라 기업들은 너무 유머코드가 없는게 아닌가란 생각도 좀 듭니다. 멋있게 보이려고만 하고 말이죠... 뭐 물론 모든 기업들이 그렇다는건 아닙니다.
심지어 버진은 브랜드 가치가 유머 하나만이 아닙니다. '버진'이라는 브랜드는 자유와 모험의 상징이기도 하지요. 좋은건 다 가져갔어!!
제가 원래 남 따라하는거 별로 안좋아는데, 이런건 정말 따라하고 싶네요. ^^
-참고 -
굉장히 추천할만한 도서인듯 합니다. 특히나 기업가나 경영자를 꿈꾸고 있는 분들에게는요. 버진그룹의 시작부터 버진그룹이 해왔던, 그리고 하고 있는 일들을 보여주면서 리처드 브랜슨의 철학, 즉 버진 그룹의 철학을 알 수 있게 해줍니다. 그리고 그 철학들은 굉장히 배울만 하다고 생각됩니다.
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